Entenda o que a crise na Netflix indica sobre o futuro do streaming

Mercado parece ser menor que o esperado e pode ser hora de repensar o modelo de negócio que a Netflix foi pioneira
Christopher Grimes
Anna Nicolaou

Fachada do edifício sede da plataforma de streaming Netflix, em Los Angeles, nos Estados Unidos – Robyn Beck / AFP

LOS ANGELES e NOVA YORK | FINANCIAL TIMES – É uma fórmula básica no negócio da televisão: faça um programa de sucesso, renove-o e atraia audiências ainda maiores. Mas a Netflix, que há mais de 20 anos vem desordenando as regras do negócio do entretenimento, pode ter encontrado uma maneira de desafiar até mesmo essa convenção.

Neste trimestre, o serviço de streaming vai lançar novas temporadas, muito aguardadas, de duas de suas séries mais populares, “Ozark” e “Stranger Things“. Mas em vez de imaginar um crescimento de sua base de assinantes, a empresa anunciou esta semana que espera perder dois milhões de assinantes nos próximos meses, graças a uma combinação de concorrência mais intensa, amadurecimento do mercado dos Estados Unidos e de sua decisão de aumentar preços em um momento no qual os consumidores já estão tendo de enfrentar a alta da inflação.

Depois de anos submetendo Hollywood à sua vontade, a Netflix enfim caiu de volta à terra nesta semana, ao revelar que a sequência de crescimento forte e ininterrupto de seu número de assinantes tinha chegado ao fim. O preço de suas ações caiu 40%, o que reduziu sua capitalização de mercado a US$ 97 bilhões (R$ 459 bilhões) —ante os US$ 300 bilhões (R$ 1,41 trilhão) de novembro.

A notícia é um sinal de alerta para o setor de streaming, que cresceu na esteira da Netflix. O extraordinário sucesso da companhia inspirou muitos dos maiores conglomerados de mídia dos Estados Unidos a lançar ou adquirir plataformas de streaming, o que inclui a Hulu e Disney+ da Disney, a HBO Max da Warner Bros. Discovery, a Peacock da NBCUniversal, e a Paramount+ da Paramount. Os grupos de tecnologia Amazon e Apple também lançaram serviços de streaming, em um esforço para emular o modelo inovador da Netflix.

Esse modelo transformou os setores de televisão e cinema e lançou uma guerra ferozmente competitiva por assinantes. Mas o crescimento do setor de streaming dependia da suposição de que existia um mercado mundial de até um bilhão de domicílios dispostos a pagar por esses serviços. Agora, alguns analistas dizem que o mercado efetivo pode ser muito menor —e que é hora de repensar o negócio de streaming do qual a Netflix foi pioneira.

O alerta da Netflix quanto à queda em seu número de assinantes “foi quase que um reconhecimento… de que esse negócio não é assim tão bom”, disse Michael Nathanson, analista da MoffettNathanson e cético há muito tempo quanto ao modelo da Netflix. “O que me leva a imaginar se as companhias de mídia não deveriam moderar um pouco a sua ambição de ser como a Netflix”.

A CORRIDA ARMAMENTISTA DE CONTEÚDO

Os resultados sombrios da Netflix pareceram sinalizar o fim de uma era experimental e custosa do streaming, caracterizada por crescimento rápido, gastos irrestritos e uma dose forte de prepotência.

Quando a Netflix lançou seu serviço de streaming nos Estados Unidos, em 2007, a empresa o posicionou como um novo formato que libertaria os espectadores das convenções antiquadas da televisão comercial e dos custos altos e programação rígida dos canais “premium” de TV a cabo.

Inicialmente, a Netflix oferecia aos seus assinantes acesso a filmes e programas de TV já existentes, licenciados de outros criadores. Mas em 2012, ano em que a empresa começou a operar no Reino Unido, ela passou a desenvolver conteúdo próprio, e obteve sucesso inicial com um drama político passado em Washington e chamado “House of Cards“. A Netflix inverteu o modelo da televisão tradicional ao lançar todos os episódios de uma vez, em lugar de semanalmente, o que permitiu que os espectadores assistissem a temporadas inteiras de uma vez [um fenômeno que se tornou conhecido como “binge-watching”].

A plataforma provou ser um sucesso extraordinário. Nos dez anos que transcorreram desde então, conquistou 222 milhões de assinantes em 190 países, um crescimento de mais de 750%, e no final do ano passado registrou lucro pela primeira vez em sua história.

A ascensão da Netflix foi ajudada por um longo período de política monetária frouxa e uma alta histórica nos mercados de ações, o que permitia que a empresa gastasse pesadamente, desde que os investidores continuassem a acreditar na estratégia. Em um ambiente de taxas de juros baixas, os investidores em busca de bons rendimentos adquiriam títulos de dívida da Netflix alegremente, o que bancou os pesados gastos da empresa no desenvolvimento de conteúdo próprio.

De 2019 a 2021, a Netflix investiu US$ 55 bilhões (R$ 260 bilhões) na produção de filmes e programas de televisão, como parte de sua corrida para concorrer com as grandes redes e estúdios de Hollywood. O avanço da Netflix gerou uma corrida por território no setor, e todas as empresas precisavam gastar muito para vencer. Em 2019, a Amazon investiu US$ 1 bilhão (R$ 4,73 bilhões) em uma só série —uma adaptação de “O Senhor dos Anéis” que é vista como o programa de TV mais caro de todos os tempos.

“Um dos motivos para que [todos] investissem tão pesado [entre 2017 e 2019] era a teoria de que, pelos dois ou três anos seguintes, só o que importava era adquirir assinantes”, disse o antigo presidente de um grande serviço de streaming. “Essa janela de oportunidade era o momento em que os consumidores fariam sua transição. Era preciso conquistá-los. A Netflix sabia disso”.

Mas a corrida armamentista de conteúdo só se intensificou com a chegada ao mercado de novos concorrentes, dotados de amplos recursos, e com as pessoas aprisionadas em casa durante a pandemia, o que elevou o número de espectadores. A expectativa é que grupos de mídia americanos, somados, invistam mais de US$ 100 bilhões (R$ 473 bilhões) em conteúdo neste ano. A Netflix sozinha responde por mais de US$ 17 bilhões (R$ 80,4 bilhões) desse total.

Essas quantias são “históricas, e estabelecem precedentes”, diz Tom Nunan, professor na escola de Teatro, Cinema e Televisão na Universidade da Califórnia em Los Angeles e produtor-executivo do filme “Crash —No Limite”, premiado com o Oscar. “São números de um tipo que costumamos ver associado ao Departamento de Defesa. Vindos de empresas individuais como essas, eles são quase inimagináveis —e com certeza insustentáveis”.

OS INVESTIDORES MUDAM DE CANAL

Até recentemente, Wall Street vinha aplaudindo os gastos generosos com streaming. Depois que a Disney anunciou sua programação de streaming baseada em propriedades Marvel e Star Wars, em dezembro de 2020, por exemplo, as ações da empresa chegaram a um recorde de alta, por um breve período.

Mas esse sentimento mudou, agora. Um momento de alerta para o setor de streaming surgiu em fevereiro, quando executivos da Paramount anunciaram grandes investimentos no serviço de streaming Paramount+ e viram uma queda de quase 20% no preço das ações da empresa no dia seguinte.

Wall Street não estava convencida de que a virada para o streaming propiciaria mais lucros para a Paramount. Mas o anúncio da Netflix este mês parece ter confirmado alguma coisa para os investidores: que não importa o quanto seja boa a programação, é improvável que o setor de streaming venha a gerar o tipo de lucro que a televisão e o cinema proporcionavam antes do streaming.

“É um modelo econômico absolutamente inferior [ao da televisão a cabo]”, disse o ex-presidente de um grande serviço de streaming. “O preço que seria preciso impor para reproduzir os resultados do mercado [de TV a cabo] seria astronômico”.

A Netflix anunciou diversas medidas nesta semana a fim de tentar minorar o efeito da desaceleração sobre o crescimento do número de consumidores. Em uma conversa via vídeo com investidores, na terça-feira (19), Spencer Neumann, vice-presidente financeiro da empresa, disse que ela “reduziria alguns de nossos aumentos de gastos”, embora representantes da Netflix tenham afirmado que ela continuaria a gastar mais que os seus rivais do setor na produção de novos filmes e séries.

A empresa também vai abandonar sua oposição duradoura à veiculação de publicidade na plataforma Netflix, e Reed Hastings, um de seus fundadores, disse que uma versão mais barata do serviço, bancada em parte por publicidade, poderia vir a surgir dentro de um ou dois anos.

“Eu era contra a complicação da publicidade e sempre fui grande fã da simplicidade da assinatura”, disse Hastings na terça-feira. “Mas por mais fã que seja disso, sou ainda mais fã da liberdade de escolha para o consumidor”.

No entanto, indicou Hastings, a melhora mais importante que a Netflix precisava fazer era na qualidade de sua programação —o lado do negócio que é comandado por Ted Sarandos, seu copresidente executivo.

Os analistas concordam. “A Netflix deveria estar criando muito mais filmes e programas de TV que as pessoas se sentem obrigadas a assistir, e que se transformem em franquias duradouras”, escreveu Rich Greenfield, analista da LightShed, em uma nota de pesquisa. “O conteúdo da Netflix, especialmente o conteúdo em inglês, simplesmente não fica à altura do nível de gastos que eles têm”.

Sarandos, que trabalhou muito para tornar a Netflix parte da estrutura de Hollywood, adotou um tom defensivo esta semana ao falar da necessidade de melhorar a programação da empresa. Ele afirmou que filmes da Netflix como “Não Olhe Para Cima”, “Alerta Vermelho” e “O Projeto Adam” estão entre “os mais assistidos e mais populares do planeta” (se bem que, como a empresa não divulga números de audiência, os investidores só têm a palavra dele quanto a isso.)

Ele lembrou aos investidores que sua companhia continuava a ser a novata, no que tange à criação de conteúdo. “Nós estamos nesse ramo há uma década”, ele disse. “Ou seja, cerca de 90 anos a menos do que todos os nossos concorrentes.”

Mas a paciência de Wall Street pode ter se esgotado. Alguns analistas já estão instando os rivais da empresa a repensar seus gastos com streaming. Apontando que a Sony vem ganhando dinheiro ao vender seus filmes e programas de TV para empresas de streaming —uma estratégia conhecida como a do “comerciante de armas” —, Greenfield sugeriu que alguns dos estúdios tradicionais deveriam estudar a ideia de abandonar o streaming e se tornar fornecedores de conteúdo.

“Embora pareça difícil entender o abandono das ambições quanto ao streaming depois de investir tanto capital na produção de programas originais para streaming nos últimos anos, nós imaginamos se essa não seria uma decisão difícil, mas que as equipes de gestão da NBCUniversal e Paramount precisam tomar”, escreveu Greenfield.

Tradução de Paulo Migliacci

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