CEOs estão preocupados com ‘demissão silenciosa’

Executivos têm mencionado o tema para profissionais de recursos humanos
JO CONSTANTZ E NICOLE BULLOCK, BLOOMBERG
einvestidor@estadao.com

Executivos não sabem o que fazer com a ‘demissão silenciosa’. Foto: Envato Elements

  • A natureza “invisível” da tendência é particularmente assustadora para os líderes, de acordo com Granger
  • Existe até uma startup de inteligência artificial que afirma oferecer uma solução, analisando e-mails e mensagens do Slack para identificar riscos
  • Mais da metade dos profissionais de recursos humanos de vários setores entrevistados no final de agosto estavam preocupados com a demissão silenciosa

À medida que as notícias sobre a tendência da demissão silenciosa inundaram a internet, empresas de recursos humanos, consultores, escritórios de advocacia e até mesmo startups de inteligência artificial entraram em campo para oferecer conselhos para preveni-la e combatê-la. Ao que tudo indica, existe uma demanda: líderes em geral e empresas famosas em setores como finançastecnologia e cuidados de saúde estão muito preocupados, disse Ben Granger, psicólogo organizacional chefe da empresa de pesquisa Qualtrics.

“É bastante raro que tantos líderes de empresas grandes mencionem esse tema conosco em um prazo tão curto enquanto ele é tratado ao mesmo tempo pela mídia”, disse ele. “Não é algo que acontece com frequência.”

Mas os executivos não sabem o que fazer com a questão. Os profissionais de recursos humanos dizem que os chefes estão preocupados se podem contar com seus funcionários no caso de uma recessão – ou se podem se dar ao luxo de demitir e substituir os adeptos à tendência em um mercado de trabalho aquecido, disse Granger. Eles temem não conseguir enxergar a demissão silenciosa se espalhar debaixo dos narizes deles.

“Muitos líderes e clientes com quem trabalho, alguns pela primeira vez em 30 anos, estão apavorados na posição de empregadores”, disse Erica Dhawan, consultora de local de trabalho e autora de um livro sobre trabalho remoto e híbrido. “Eles sentem que precisam continuar com as pessoas que não estão tendo um bom desempenho.”

A natureza “invisível” da tendência é particularmente assustadora para os líderes, de acordo com Granger. No trabalho remoto ou no esquema híbrido, os sinais clássicos de que um funcionário está com vontade de deixar o emprego, como atrasos e faltas, podem ser mais difíceis de detectar. Embora a primeira reação seja muitas vezes culpar a preguiça pela demissão silenciosa, Granger disse que muitos acabam se dando conta de que, na verdade, trata-se de um problema de gestão. Existe até uma startup de inteligência artificial que afirma oferecer uma solução, analisando e-mails e mensagens do Slack para identificar riscos no engajamento, de esgotamento e de rotatividade entre os funcionários.

Entretanto, os chefes de recursos humanos tendem a ficar menos assustados com todos os comentários a respeito da demissão silenciosa do que outros em cargos de chefia, de acordo com Caroline Walsh, vice-presidente de práticas de recursos humanos da empresa de consultoria Gartner. Como eles já passaram anos focando e conversando sobre esgotamento, o fenômeno parece ser menos surpreendente para eles.

Mas eles podem estar subestimando a questão. Mais da metade dos profissionais de recursos humanos de vários setores entrevistados no final de agosto estavam preocupados com a demissão silenciosa, de acordo com uma pesquisa da Sociedade de Gestão de Recursos Humanos (SHRM, na sigla em inglês) com mais de 1.200 deles.

No entanto, apenas cerca de um terço acredita que isso esteja acontecendo na empresa onde trabalham, uma percepção que não se alinha com a estimativa recente da Gallup de que 50% dos trabalhadores dos EUA podem ser considerados como adeptos à tendência.

Embora seja difícil dizer quanto mais da desistência silenciosa esteja por vir depois que a tendência se tornou viral, segundo Granger, o fato de mais pessoas estarem falando a respeito do tema é significativo, porque há mais chances de ele se tornar popular e se espalhar.

“Agora temos um grande problema”, disse ele. “Se tivermos um cenário no qual as empresas começam a perceber essa dica, e agora há quantidades enormes de desistência silenciosa acontecendo, isso quase com certeza levará a alguns efeitos subsequentes nos negócios.”

*Tradução de Romina Cácia

Profissional arrependido com troca na pandemia ajuda a levar busca por executivos no País a recorde

Volume de recrutamento de executivos cresceu 62% no primeiro semestre de 2022; cerca de um terço das contratações veio para substituir escolhas feitas na pandemia que não deram certo
Por Márcia De Chiara

Foto: Andrew Kelly/Reuters

O mercado de recrutamento de altos executivos encerrou o primeiro semestre deste ano em ebulição e com as consultorias especializadas em garimpar esses profissionais batendo recordes de volume de trabalho. É que a dança de cadeiras nos estratos mais elevados das corporações se intensificou nos últimos meses com o arrefecimento da pandemia e a volta das atividades presenciais.

A maior parte do aumento dessas movimentações do alto escalão se deve a trocas nos quadros adiadas pela covid-19 e a novos projetos interrompidos pela pandemia, que agora estão sendo retomados. Mas uma parcela do aumento das contratações ocorre por conta do fim da “lua de mel” entre as empresas e altos executivos. Aqueles que trocaram de emprego no auge do período de isolamento social e, sem conhecer presencialmente as equipes, não conseguiram liderá-las remotamente.

Sala do conselho: desafio de empresas é encontrar bons profissionais em cargos de liderança
Sala do conselho: desafio de empresas é encontrar bons profissionais em cargos de liderança Foto: Clodagh Kilcoyne/Reuters

Pesquisa da consultoria americana Signium, especializada na contratação e seleção de executivos de alto escalão (o chamado C-Level, no jargão do mercado), mostrou crescimento de 62% no número de admissões no primeiro semestre deste ano ante o mesmo período de 2021. As contratações foram feitas por multinacionais e empresas nacionais de grande porte.

Do total de admissões, 80% foram motivadas por substituições e, destas, 32% dizem respeito a movimentações de profissionais que tinham mudado de emprego na pandemia e não deram certo. “É um número considerável”, afirma Eduardo Drummond, sócio da Signium.

Ele ressalta que, para os cargos de C-Level, a principal competência técnica é a capacidade de influenciar e gerenciar pessoas. E, se o executivo não consegue fazer isso a distância, sem conhecer a equipe, torna-se bem difícil continuar na empresa.

“Alguns executivos mudaram na pandemia e perceberam que o novo emprego não era o que esperavam. Agora, estão fazendo um novo movimento”, afirma Tiago Salomão, sócio sênior da Korn Ferry, outra importante consultoria especializada em recrutamento de altos executivos.

Foi o melhor trimestre da história da empresa globalmente, regionalmente e localmente: para qualquer região que você olhe, houve uma movimentação muito grande.”

Tiago Salomão, sócio sênior da Korn Ferry

Fusões e aquisições também aceleram contratações

Além da retomada dos projetos interrompidos – segundo ele o principal fator –, o consultor diz que as consolidações que houve entre companhias, em razão de fusões e aquisições, têm levado a mudanças na governança e a necessidade de contratar novos profissionais.

Salomão confirma a grande dança de cadeiras que vem ocorrendo no topo das corporações. Entre fevereiro e abril, por exemplo, a consultoria registrou crescimento de 22% na receita global em dólar com serviços de recrutamento de executivos, presidentes e membros de conselhos de grandes organizações em relação aos mesmos meses de 2021. “Foi o melhor trimestre da história da empresa globalmente, regionalmente e localmente: para qualquer região que você olhe, houve uma movimentação muito grande”, afirma.

Page Executive é outra consultoria especializada em alto escalão que registrou bons resultados. No primeiro semestre deste ano, a receita da empresa com o recrutamento no País cresceu 135% em relação a igual período de 2021. “Parece um número absurdo, mas é histórico, é real”, afirma Paulo Dias, sócio da consultoria.

Ele conta que a procura foi concentrada em cargos como diretor financeiro (CFO)presidente (CEO)diretor comercialdiretor de unidades de negóciosdiretor de operações e até conselheiros.

Eduardo Roveri, de 40 anos, trocou de emprego duas vezes desde o início da pandemia
Eduardo Roveri, de 40 anos, trocou de emprego duas vezes desde o início da pandemia Foto: Tiago Queiroz/Estadão

Esse forte impulso às contratações, na opinião de Dias, reflete a retomada dos investimentos, a reposição de cargos de profissionais que deixaram as empresas no auge da pandemia e as mudanças na cultura das empresas em razão da covid-19. “Houve empresa que mudou o foco dos negócios, a cultura e se transformou na pandemia e, por isso, é preciso mudar quem a dirige, o CEO tem que ter um novo perfil.”

Maior parte das mudanças parte das empresas

De acordo com a consultoria Signium, no geral, a maior parte (60%) do total das trocas de lideranças – independentemente dos motivos – ocorreu por iniciativa das empresas, que viram os resultados não serem atingidos.

Por parte dos executivos, Drummond aponta como fatores que levaram a trocas principalmente a dificuldade de adaptação cultural, que foi potencializada pelo fato de as equipes estarem trabalhando remotamente.

Outro motivo foi a divergência no modelo de trabalho desejado pelo executivo (presencial ou remoto) e o oferecido pela empresa, além da intenção do profissional de buscar companhias que tenham, cada vez mais, valores alinhados com os seus propósitos, outra tendência que foi acentuada pela pandemia.

Essas razões ficaram claras em recente levantamento feito pela consultoria com executivos contratados. A enquete mostrou que 43% dos executivos apontaram a dificuldade de adaptação com a cultura da empresa como o motivo da mudança, seguido pelo modelo de trabalho híbrido ou home office (26%), escopo de trabalho (17%) e por último a remuneração (13%).

“As pessoas não estão saindo de uma empresa para ir para outra por causa de salário”, diz Drummond. O momento de parada forçada provocada pela pandemia fez com que as lideranças começassem a refletir sobre a identidade cultural com a empresa na qual trabalham e se os propósitos são coincidentes, se têm a mesma “pegada”, diz o consultor.

Busca por um propósito

Esse foi o caso de Eduardo Roveri, de 40 anos, formado em administração de empresas ,com MBA em gestão de pessoas pela FGV e que há 20 anos atua em altas posições na área de recursos humanos em grandes companhias.

Depois de atuar por 15 anos na área de bebidas, em 2019 ele foi trabalhar numa multinacional americana de empilhadeiras. Por lá ficou até junho deste ano, quando voltou às origens. Roveri diz que estava feliz na empresa anterior, mas foi atraído para nova companhia pelo propósito. “Eu me conectei com a proposta da empresa.”

A multinacional europeia do setor de bebidas está há dez anos no Brasil e agora planeja uma fábrica própria no País. Roveri diz que será primeira unidade de produção fora da Europa e que o propósito da companhia é ser a marca mais a amada, não a mais vendida. “Isso me chamou atenção e fez eu querer fazer parte dessa história.”

O executivo conta que foi abordado por um head hunter e que aceitou passar por várias etapas de seleção antes mesmo de receber a proposta salarial, que foi um pouco maior do que o que ganhava na antiga empresa.

No entanto, essa informação só foi de seu conhecimento no estágio final das negociações. “O que pesou mais foi o propósito de construir uma marca que preza pela qualidade, com uma fábrica que usa muita tecnologia e voltada para a sustentabilidade.”

A pandemia fez a gente refletir sobre nós mesmos e muitas dessas mudanças fizeram as pessoas mudarem de vida e de trabalho”

Eduardo Roveri, administrador de empresas

Há dois meses o executivo está à frente desse novo desafio de construir do zero a área de recursos humanos da multinacional no Brasil. Ele é o número um da área no País e se reporta ao presidente da empresa no Brasil e na Europa.

Roveri é um exemplo das mudanças de comportamento dos profissionais de alto escalão que ocorreram na pandemia. “A pandemia fez a gente refletir mais sobre nós mesmos e muitas dessas reflexões fizeram as pessoas mudarem de vida e de trabalho.”

Na prática, o executivo observou essa transformação em busca de propósito não apenas no seu caso, mas também nas pessoas que está contratando para construir a empresa da qual ele passou a fazer parte. “Essa é a tendência para posições de alto e médio escalão.”

Quiet Quitting: como as empresas podem lidar com a ‘demissão silenciosa’

Tema virou debate nas redes sociais e questiona o comportamento de ‘vestir a camisa’ sem o devido reconhecimento em prol da qualidade de vida e preservação da saúde mental
Por Júnior Moreira Bordalo

Foto: Arquivo Pessoal

Nos últimos dias, o brasileiro passou a lidar com mais um termo em inglês decorrente das atualizações das relações no mercado de trabalhoquiet quitting. A tradução literal é “demissão silenciosa”, mas, na prática, visa refletir sobre a postura de profissionais que refutam “vestir a camisa” sem o devido reconhecimento em prol da qualidade de vida e preservação da saúde mental. A ideia é fazer apenas o que foi acordado no momento da contratação. Parece simples, mas o tema virou debate nas redes sociais, com questionamentos a respeito das possíveis posturas que as empresas poderiam adotar diante das reclamações de esgotamento e exploração, potencializadas no contexto pós-pandemia da covid-19.

Surgido nos Estados Unidos, quiet quitting é uma atualização de quitting-in-place (desistir sem sair do lugar). O movimento ganhou força no TikTok, onde a hashtag acumula mais de 75,9 milhões de visualizações. Trata-se basicamente da tentativa de redefinir as relações de trabalho, derrubando a cultura da alta performance. “É sobre impor limites e priorizar a sua saúde; é pensar a vida para além da profissão. A gente não vive só para gerar rendimento e ter consciência de classe é fundamental”, resume a gerente de projetos, Bianca Rati, de 26 anos, adepta da ideia.

Impulsionada pelas gerações Z e Millenials, a tendência chegou em meio à chamada grande renúncia (Great Resignation) – ação do país americano iniciada com jovens compartilhando a saída dos empregos nas redes sociais. Só em março deste ano, 4,5 milhões de trabalhadores pediram demissão, segundo dados do Departamento do Trabalho. Aqui, a tradução gerou estranhamento e críticas. “‘Mas a pessoa está fazendo corpo mole para ser demitida e receber o FGTS’. Não faz nem sentido este comentário porque é um termo que vem da indústria do trabalho dos EUA, né? E lá eles não têm FGTS”, prossegue a curitibana.

O que é o quiet quitting, termo que vem agitando as redes sociais.
O que é o quiet quitting, termo que vem agitando as redes sociais.  Foto: Marcos Roberto Santos/Estadão

Nota-se nos adeptos que, com o home office no período pandêmico, houve um despertar pela busca por mais qualidade de vida profissional e familiar, especialmente no que diz respeito à saúde mental. “Essa valorização do ‘trabalhe enquanto eles dormem’ é adoecedora. A covid nos mostrou o quanto isso não vale a pena. Na hora da crise econômica, muitas pessoas foram demitidas sem a menor consideração. É um sistema que te pede para dar 110%, porém, se faz isso, não sobra nada para você, sua família e amigos”, reflete Bianca Rati.

Criador da página Startup da Real – iniciativa que desde 2017 debate os bastidores do empreendedorismo -, Alberto Brandão, de 37 anos, também concorda que a pressão das empresas para que os funcionários gerem resultados, muitas vezes, não é proporcional ao reconhecimento. “É claro que em certos momentos, todo mundo vai precisar ficar até tarde, resolver alguma pendência. É completamente tranquilo e compreensível. O que não dá é para você fazer três horas extras todos os dias”, pondera ele. Para Brandão, a ideia não é prejudicar as empresas, mas sim estabelecer limites claros onde uma “coisa começa e termina”. Confira alguns outros recados de brasileiros sobre quiet quitting no Twitter:

Discussões nas redes sociais sobre o quiet quitting.
Discussões nas redes sociais sobre o quiet quitting. Foto: Reprodução

Mercado brasileiro

Buscando entender os anseios dos trabalhadores no cenário pós-pandemia, em que questões até então minorizadas ganharam destaques, a pesquisa Randstad Workmonitor, divulgada em abril de 2022, pela Randstad — empresa fundada em 1960 para trazer soluções e consultorias em recursos humanos — ouviu 35 mil profissionais. A coleta de informações aconteceu em 34 países com pessoas entre 18 e 67 anos. Para os brasileiros, um ponto importante é flexibilidade. Enquanto ter mais liberdade em termos de localização é fundamental para 71% dos funcionários em nível global, no Brasil o índice é de 85%.

Nessa linha, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional representou para 97% o aspecto fundamental na hora de decidir pela permanência ou mudança de trabalho — contra 94% do global. Além disso, 41% dos profissionais no Brasil (versus 34% global) afirmaram que sairiam de um emprego que impactasse sua rotina diária. Ou seja, o pensamento sobre quiet quitting já está presente na postura de muitas pessoas.

“A verdade é que as empresas não estão sendo pegas de surpresa; já estavam observando esse pico de desemprego. É uma reclamação constante da população mais qualificada; daqueles que têm ensino superior”, afirma Diogo Forghieri, diretor de Talent Solutions da Randstad Brasil. Levantamento da Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro, com dados do Caged, mostrou que entre janeiro e maio deste ano, 2,9 milhões brasileiros pediram para deixar o serviço, maior número da série história iniciada em 2005. “Será cada vez mais difícil atrair talentos da nova geração com esse formato de exaustão mantido pelas companhias”, destaca ele.

Para Diogo Forghieri, diretor de Talent Solutions da Randstad Brasil, empresas não foram pegas de surpresa com esse movimento.
Para Diogo Forghieri, diretor de Talent Solutions da Randstad Brasil, empresas não foram pegas de surpresa com esse movimento. Foto: Divulgação/Randstad

Para o executivo, as organizações precisam reescrever as regras do mercado, entendendo que os valores pessoais dos funcionários são pontos importantes e não “uma onda passageira”. “É necessário sentar e ouvir os incômodos. Não tentar adivinhar, nem reprimir. Criação de grupos de afinidades também são importantes”, reforça. Além disso, jornada reduzida, semana de quatro dias, horários flexíveis e sistema híbrido seriam alguns pontos a serem observados para impactar cada vez mais o bem-estar da família e não só do indivíduo.

Já a líder de Recursos Humanos da Sólides, empresa de RH PMEs e gestão de pessoas, Távira Magalhães, defende que a precaução como mecanismo para evitar o quiet quitting. “As companhias devem entender o perfil comportamental dos seus funcionários, observando as atividades que realizam hoje. Isso evitaria o esgotamento.”

Contudo, para tratar a consequência, ela aposta na conversa “clara e transparente”, em que o cenário de segurança psicológica esteja posto. “É o grande desafio. Cabe ao colaborador entender quais são seus desejos e expectativas, e ao empregador buscar oferecer condições justas para executarem as funções com mais desempenho e sem desgastes, além de um espaço confiável para poderem falar abertamente sobre o assunto.”

Novos benefícios nas empresas: ajuda para fertilização e adoção

Na contramão dos casos de mães e mulheres grávidas que são demitidas ou sequer consideradas nos processos seletivos, companhias incentivam o planejamento familiar como benefício corporativo
Por Ludimila Honorato

Camila Bombonato, do Twitter, fez a entrevista para o cargo dois dias antes da filha nascer e recebeu a oferta logo após o nascimento da menina.
Camila Bombonato, do Twitter, fez a entrevista para o cargo dois dias antes da filha nascer e recebeu a oferta logo após o nascimento da menina. Foto: Daniel Teixeira/Estadão

Em alguns cenários, equilibrar família trabalho pode ser desafiador, em especial para as mulheres. Pesquisas mostram que quase metade delas fica sem emprego até dois anos após a licença-maternidade e 30% deixam o trabalho formal para cuidar dos filhos – o índice é de 7% entre os homens. Contra a maré que, por diferentes motivos, exclui mães e pessoas grávidas do mercado de trabalho, empresas oferecem planejamento familiar como benefício aos funcionários.

Além dos direitos já estabelecidos, como licenças maternidade e paternidade, essas corporações visam ajudar as famílias em contextos variados. O apoio vai desde o desejo de ter filhos biológicos ou adotivos e cuidados com a fertilidade até a prevenção de uma gravidez. Há companhias com políticas próprias, como Grupo Fleury e Twitter, e outras que contam com o apoio de clínicas parceiras que oferecem o serviço.

“Apesar dos desafios que ainda enfrentamos no mercado de trabalho, existe um processo mais avançado de amadurecimento das corporações, porque elas entenderam que, ao cuidar e acolher essa mulher, elas estão agindo em benefício próprio também”, diz Rachel Horta, sócia e diretora de experiência digital da Bloom Care, clínica digital de saúde da mulher e da família que atende mais de 20 empresas e tem cerca de 20 mil beneficiários.

Segundo ela, ao apoiar as famílias, as companhias permitem a continuidade da jornada profissional e retêm um talento que, de outro modo, seria perdido com o abandono do posto de trabalho. Foi com esse olhar de cuidado às pessoas e ao negócio que o Grupo Fleury lançou em 2016, dentro do programa Viver Melhor, o serviço Amor de Mãe, com foco em mulheres gestantes.

No ano passado, quando a empresa inaugurou a clínica de saúde reprodutiva Fleury Fertilidade, o produto também passou a ser oferecido a todos os colaboradores. “Dentro do Amor de Mãe, a gente tem uma ginecologista e obstetra que trabalha no centro de fertilidade e faz esse acompanhamento em fertilidade, que é no planejamento familiar, que inclui aplicação de DIU e tem o benefício de poder fazer fertilização”, explica o diretor de pessoas do Grupo Fleury, Afrânio Haag.

O executivo destaca a equidade nesses processos, uma vez que o público masculino também pode usufruir desse cuidado. “Tivemos casos de homens que fizeram reversão de vasectomia, outros fizeram tratamentos ou cuidados relacionados à saúde do homem.”

Na questão da fertilidade, o grupo oferece até 40% de desconto nos serviços reprodutivos aos colaboradores e dependentes legais, como congelamento de gametas e fertilização in vitro. Após a chegada dos filhos, o apoio continua com questões de amamentação, autocuidado da mãe e serviço direcionado a cuidar das crianças e adolescentes até 19 anos.

Haag confirma que o benefício pode ser usado pelos funcionários em toda sua diversidade de gênero (homens, mulheres, pessoas trans) e configuração familiar (casais heterossexuais, homoafetivos), outro ponto essencial que também está no radar de empresas como o Twitter.

As empresas entenderam que, ao cuidar e acolher essa mulher, elas estão agindo em benefício próprio também

Rachel Horta, sócia e diretora de experiência digital da Bloom Care

Na corporação de tecnologia, uma das iniciativas é a formação familiar, benefício global que dá suporte personalizado, orientado e financeiro às pessoas que desejam iniciar uma família, seja qual for sua configuração. O apoio financeiro inclui congelamento de óvulos, fertilidade, barriga de aluguel (onde a legislação permite) e adoção, explica Camila Bombonato, gerente sênior de Inclusão, Diversidade, Equidade e Acessibilidade do Twitter para a América Latina.

“Com nossas políticas, reforçamos a luta contra estereótipos de gênero e dos papéis tradicionais na família. Além disso, reconhecemos que benefícios são uma maneira importante pela qual as pessoas experimentam inclusão, por isso colocamos nossas pessoas no centro da programação de benefícios para capacitá-los a prosperar profissionalmente e pessoalmente”, diz ela.

A empresa também oferece um programa de orientação e acompanhamento para gestantes com uma enfermeira obstetra, pagamento de todas as despesas com o envio de leite materno aos filhos no caso de mulheres que precisam viajar a trabalho e sala exclusiva nos escritórios para elas amamentarem e extraírem o leite.

Já a licença parental é de 140 dias para todas as pessoas. “A iniciativa também é válida para casos de adoção, com a intenção de que essa pessoa possa participar integralmente desses primeiros e tão importantes dias, reforçando laços afetivos e atuando em seu processo de criação”, reforça Camila.

Apoio às empresas

Para as companhias que buscam estruturar um plano como os do Grupo Fleury e Twitter, há a possibilidade de contratar uma empresa parceira, como a Bloom Care. A startup oferece às organizações um serviço focado na saúde da mulher e da família e acompanha digitalmente toda a jornada do planejamento familiar, desde gravidez e adoção até pós-parto e parentalidade.

“Nossa proposta é oferecer uma jornada menos fragmentada e mais acolhedora às mulheres”, diz a diretora executiva e cofundadora Roberta Sotomaior. Embora o público feminino seja o alvo, os homens também podem usufruir dos benefícios da plataforma, se envolvendo mais na criação dos filhos e no apoio ao cônjuge.

Roberta Sotomaior, CEO e cofundadora da Bloom Care
Roberta Sotomaior, CEO e cofundadora da Bloom Care Foto: Duda Portella

“Não tem como falar de criação de filhos sem falar do homem. A gente oferece todo o acesso para as mulheres e esposas dos colaboradores, e eles acabam participando da jornada também”, diz a sócia Rachel Horta.

Ela comenta que no planejamento familiar ou no desafio da fertilidade, o casal é avaliado, seja heterossexual, homossexual ou trans. Quanto à jornada da parentalidade, há também uma conversa ampliada com as famílias.

Depois que a empresa contrata o serviço da Bloom Care, os funcionários recebem um e-mail com um código de acesso à plataforma, que é disponibilizada em um aplicativo. A partir do cadastro e de um formulário respondido, a equipe entende a pessoa e os desafios dela. Com isso, propõe uma jornada de acordo com a necessidade do usuário: se planeja ter filhos, se quer evitá-los, se está em processo de adoção ou já tem filhos.

Entre as jornadas de cuidado está a da fertilidade, lançada há quatro meses em parceria com a clínica Huntington, especializada em reprodução assistida. “Se for necessário o procedimento de fertilização, a mulher é encaminhada para a clínica e, junto com um especialista, continua sendo acompanhada no nosso aplicativo por meio de um prontuário único”, explica Roberta.

Segundo ela, usuárias da Bloom Care que optam pela fertilização in vitro, por exemplo, ou congelamento de óvulos têm condições financeiras especiais na clínica parceira. Além disso, a plataforma disponibiliza conteúdos em vídeo, texto e áudio de acordo com a jornada desenhada. Para as famílias que estão em fase de adoção ou já adotaram uma criança, uma jornada dedicada ao tema foi criada após identificarem interesse.

“Temos doulas de adoção que acompanham as famílias durante o processo e temos apoio após a adoção acontecer, porque, muitas vezes, elas têm dúvidas de como contar para a criança que ela não é biológica. As empresas estão vendo que os benefícios precisam ser cada vez mais inclusivos”, diz Roberta.

Quem é a brasileira Rosandra Silveira que encontrou emprego na lista telefônica e se tornou vice-presidente da Dell

Rosandra Silveira conta ter aprendido a falar inglês depois de adulta e que desbravar mercado de tecnologia não foi fácil; hoje, porém, ela sente que não é mais ‘a única mulher na sala’
Por Lucas Agrela

Rosandra Silveira, vice-presidente global de varejo da Dell, buscou o primeiro emprego em lista telefônica
Rosandra Silveira, vice-presidente global de varejo da Dell, buscou o primeiro emprego em lista telefônica Foto: Alex Silva/Estadão

Rosandra Silveira, vice-presidente sênior global de varejo da Dell, sempre sonhou em ser executiva de uma grande empresa de tecnologia. O plano começou a sair do papel quando ainda estava na faculdade, no começo dos anos 1990, em Santa Maria (RS). Ela pegou uma lista telefônica e começou a ligar para grandes empresas atrás de uma oportunidade.

“Na época, foi na Xerox do Brasil onde tudo aconteceu. Quando consegui minha primeira entrevista, eu estava a quatro horas de distância da empresa. Ao fim dos anos 1990, quando a Dell começou a operação no Brasil, vi que eu precisava vir trabalhar aqui. Era uma oportunidade única de começar na nova operação de uma empresa desse porte no ramo de tecnologia. Foi uma sucessão de aspirações minhas que deram certo”, diz.

Com formação em administração de empresas e especialização em marketing, Rosandra chegou a dar aulas em universidades durante as noites e trabalhar na Dell durante os dias. A vontade de trabalhar em empresas de tecnologia, um ambiente historicamente dominado por homens, veio, segundo ela, do potencial transformador da tecnologia, que dá novas oportunidades para as pessoas e leva ao progresso da humanidade.

“O mercado hoje é menos masculino. Hoje, tenho mais três colegas diretas globalmente, no mesmo cargo que o meu, que são mulheres. Eu não sou mais a única mulher na sala, existem várias outras. Em 2003, na minha primeira posição de liderança na carreira, normalmente era eu e um grupo de homens. Eu nem percebia isso, porque era o normal”, conta a executiva.

Falar inglês, um dos pré-requisitos para trabalhar em uma multinacional, foi algo que Rosandra aprendeu depois de adulta, quando já trabalhava e podia pagar pelo cursinho. De origem humilde, não cresceu com uma família que falava o idioma. Por isso, até hoje, continua a se aprimorar no inglês, especialmente a partir de 2017, quando se mudou com o marido, os filhos e o cachorro para Austin (Texas), para liderar a operação da Dell.com nos Estados Unidos e Canadá. Hoje, a executiva está à frente de 14 mercados prioritários para a companhia, incluindo o Brasil.

Como uma executiva de origem latina, Rosandra faz mentoria com mulheres da mesma origem para ajudá-las a avançar na carreira e conquistar posições relevantes no mercado de trabalho. “Precisamos ter mais pessoas no meu papel que mostrem que é possível trabalhar em tecnologia, sendo executiva, e ter uma família”, diz.

Varejo

Para a executiva, o mercado de computadores está maior do que nos níveis pré-pandemia, ainda que seja esperada uma retração global do setor de tecnologia em 2022. Para ela, o consumidor viu que as coisas que o computador permite fazer não têm alternativas melhores em outros dispositivos, como participar de uma videochamada.

De agora em diante, a Dell vai ampliar a oferta de produtos que complementam a experiência de uso do computador, como headsets, teclados e monitores, sem deixar de lado os notebooks premium.

Após o boom de vendas online na pandemia, Rosandra diz que o desafio para os varejistas agora é remodelar as lojas físicas para permitir uma integração maior com as vendas online. “A loja passa a ser um ponto de experiência, de lazer. É preciso haver uma razão para o cliente estar lá”, afirma.

Análise de dados indica limites de trabalho para prevenir burnout

Passar mais de 85% da jornada semanal no computador e dedicar acima de 20% desse tempo em reuniões podem ser fatores de risco para o desenvolvimento da síndrome
Por Ludimila Honorato

'A inteligência artificial ajuda a trazer uma consistência maior para você poder tomar decisão', diz Paulo Castello, fundador da startup Fhinck.
‘A inteligência artificial ajuda a trazer uma consistência maior para você poder tomar decisão’, diz Paulo Castello, fundador da startup Fhinck. 

É sabido que a síndrome de burnout resulta de um estresse crônico no local de trabalho que não foi administrado com sucesso, como define a Organização Mundial da Saúde. Mas como medir esse dano à saúde mental? Quais atividades mais impactam nesse resultado? Questões aparentemente subjetivas encontram respostas nos dados, por meio de estudos e análises que apontam fatores e limites da jornada laboral a fim de prevenir o adoecimento da mente.

A startup Fhinck, por exemplo, que desenvolveu um software com foco em gestão do trabalho, notou que poderia extrair informações valiosas sobre excessos que comprometem a saúde dos profissionais. O recurso foi desenvolvido para rotinas de escritório e coleta dados da interação das pessoas com o computador.

O CEO e cofundador da empresa, Paulo Castello, explica que, com base em estudos científicos sobre saúde mental no trabalho, a empresa busca traduzir os fatores de risco em números. “Na questão do burnout, a gente pega elementos dos estudos e desenvolve um algoritmo para identificar variáveis que os estudos apontam”, diz.

Ele exemplifica: “Uma das últimas etapas de uma pessoa entrando em burnout é ficar isolada, ela se comunica menos. Quando a gente faz análise de rede de pessoas que se conectam no dia a dia, o algoritmo identifica se a pessoa fica isolada dos demais.” O executivo ressalta que essa informação só acende o alerta de potencial burnout quando se repete ao longo do tempo e é associada a outras variáveis. Sozinha, ela não representa muito.

Outras questões analisadas pela inteligência artificial são: jornada semanal superior a 60 horas, atividade digital acima de 85% da jornada semanal, tempo gasto com comunicação escrita maior que 20% e reuniões representando mais de 20% da jornada. Esses valores limites também são estabelecidos com base em estudos, como mostra um artigo da Harvard Business Review.

“Os dados criam uma pontuação que não significa que a pessoa está em burnout, mas separa entre ‘isso é normal’ e ‘isso é anormal’. Quanto mais pontos vai ganhando, maior a tendência de entrar em burnout”, observa Castello. Ele explica que os pontos só começam a ser contabilizados quando há um desvio do padrão estabelecido (as porcentagens), que pode mudar ao longo do tempo conforme novos estudos são divulgados.

O CEO também destaca a importância de análises como essa para que as empresas implementem ações antecipadas de proteção à saúde mental dos funcionários. É usar a tecnologia, a inteligência artificial e uma grande base de dados para “prever o futuro”. “Antes, metodologias muito baseadas em entrevistas não conseguiam coletar dados em escala. Com a entrada dessa nova área, você usa dados em tempo real e consegue olhar o todo”, diz.

Nessa evolução, o software da Fhinck também foi atualizado durante a pandemia. “Antes, o software ficava instalado na máquina do colaborador e, embora ele soubesse, não precisava ter interação. Durante a pandemia, transformamos o software em assistente virtual, que agora conversa com o colaborador”, explica.

Conforme a inteligência artificial entende os padrões da jornada do trabalhador, consegue enviar mensagens de alerta, como sugerir uma pausa ou uma conversa com o gestor, caso identifique que a pessoa está há dois dias fazendo hora extra ou sem realizar o intervalo para almoço. “O software vai lendo diferenças na jornada e traz insights para a pessoa equilibrar.”

Novos tempos, mesma intensidade

De forma intensa, todas essas atividades provocam um acúmulo de estresse no cérebro, que pode levar a um esgotamento progressivo se não for gerenciado. Pesquisadores do Laboratório de Fatores Humanos da Microsoft já demonstraram que reuniões em sequência podem diminuir a capacidade de se concentrar e se engajar com o trabalho. Além disso, mostram que é essencial fazer pausas, pois elas permitem que o cérebro “reinicie” e reduzam o acúmulo de estresse.

Um levantamento feito pela Fhinck entre junho de 2020 e maio de 2022 com base em dados de mais de 8 mil trabalhadores observou mudanças significativas. Houve um acréscimo de 6,7% no tempo médio da jornada de trabalho semanal durante a pandemia em relação ao período pré-pandemia. E desde fevereiro, a jornada ainda se mantém 3,9% maior do que a média registrada em 2019.

Nesse período mais recente, mesmo com o retorno total ou parcial aos escritórios, as reuniões online seguem em alta. Até o começo deste ano, 83,3% dos profissionais dedicavam tempo a essa atividade e agora são 71,6%. Uma das justificativas é que o modelo híbrido ainda exige certa conexão. Quando uma pessoa da equipe não pode estar presencialmente, ela participa virtualmente, fazendo com que os demais também se conectem à chamada.

A empresa também analisou o foco digital, ou seja, o tempo médio que o colaborador passa concentrado e interagindo com o computador. Essa variável aumentou 27,1% no período pandêmico e 21,2% desde fevereiro deste ano.

“Se você sai de uma reunião para outra sem pausa, essa atividade digital mostra a intensidade que a pessoa está no computador. Mesmo voltando aos escritórios, continua num nível muito mais alto (do que antes da pandemia)”, observa Paulo Castello.

Apple teria ignorado e retaliado denúncias de má conduta

As mulheres que criticam o tratamento da Apple de alegações de má conduta

Mais um relatório traz informações relevantes sobre como o departamento de recursos humanos (RH) da Apple lidou no passado com denúncias de assédio/má conduta de funcionários.

A reportagem, que foi publicada pelo jornal Financial Times, colheu relatos de 15 funcionárias da Maçã — o que também inclui ex-contratadas — de vários departamentos e os depoimentos mostram que a empresa não deu o crédito necessário às alegações feitas por funcionárias sobre seus colegas do sexo masculino.

Um dos relatos mais revoltantes presentes na matéria diz respeito ao da ex-funcionária Megan Mohr, a qual afirmou que um colega tirou sua roupa e seu sutiã enquanto ela dormia, inclusive a fotografando após uma “noite platônica”.

Ao relatar o que aconteceu para seus superiores, ela ouviu que se tratou de um “pequeno acidente de trânsito” e que o funcionário, embora tenha feito algo condenável, “não violou nenhuma política no contexto de seu trabalho na Apple” — isso devido ao fato de o ocorrido ter sido fora do local de trabalho, o que nos leva a entender que a empresa, mesmo se decidisse investigar o crime, poderia simplesmente ignorá-lo e não aplicar nenhum tipo de castigo contra o funcionário.

Embora as leis da Califórnia sejam mais rígidas no sentido de impedir que funcionários sejam demitidos por ações fora do trabalho, especialistas afirmam que não seria prudente permanecer com alguém propenso a cometer violência ou agressão e que pode comprometer o relacionamento entre colegas.

Sete das mulheres entrevistadas alegaram que a Apple não teve empatia ao tratar de seus casos, enquanto sete acharam o departamento decepcionante/contraproducente — o que vai de encontro com a intenção expressada publicamente pela empresa de ter “um ambiente em que os funcionários se sintam confortáveis relatando quaisquer problemas”.

Confrontada pela reportagem, a empresa admitiu que alguns dos casos levantados não refletem suas intenções e políticas, assumindo que deveria “ter lidado com eles de maneira diferente”.

A Maçã ainda prometeu fazer mudanças em seu treinamento e processos, mas se recusou a comentar casos específicos por respeito à privacidade dos envolvidos.

VIA APPLEINSIDER

Legado de Sheryl Sandberg é não deixar mulheres fora de altos cargos de tecnologia

Executiva ficou 14 anos como uma das principais executivas do Vale do Silício, enquanto era chefe de operações do Facebook
Por Naomi Nix e Caroline O’Donovan – Washington Post

Sheryl Sandberg foi chefe de operações do Facebook por 14 anos antes de sair do cargo

Durante anos, a diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, encorajou as mulheres a subir na hierarquia corporativa ao promover a si mesmas no lugar de trabalho e solicitar mais ajuda dos cônjuges em casa.

Agora, a saída dela do Facebook, como uma das executivas mais importantes no mundo corporativo americano, simboliza o fim de uma era do feminismo de autoempoderamento que ela defendeu como uma ferramenta fundamental para combater o sexismo no local de trabalho.

Sheryl, 52 anos, anunciou no último dia 1º. que estava deixando o cargo de chefe de operações, depois de um período de 14 anos em uma empresa que ela ajudou a transformar de um site de rede social para universitários em um gigantesco negócio de publicidade digital. Sheryl, que se posicionou como defensora das mulheres no local de trabalho, disse que deixaria o Facebook para passar mais tempo com sua família e em seu trabalho filantrópico.

“Gostaria de pensar que a carreira que tive e a carreira de outras mulheres líderes inspiram as demais a entender que podem liderar”, disse ela em entrevista ao jornal americano Washington Post. “Se você estivesse crescendo há 100 anos, não conheceria uma única mulher no mundo dos negócios. Se você está crescendo hoje, conhece algumas. Espero que minhas filhas cresçam em um mundo onde existam muitas mais.”

Como uma das bilionárias mais ricas do mundo por esforço individual, Sheryl era um símbolo de que as mulheres poderiam chegar ao topo de uma indústria dominada por homens, como as empresas de tecnologia do Vale do Silício. O conselho dela para as mulheres que queriam alcançar o topo em suas carreiras era simplesmente “faça acontecer”, ou ser mais assertiva em seus empregos, o que se tornou um fenômeno cultural.

A palestra dela no TED Talk de 2010, um livro best-seller e a fundação sem fins lucrativos Lean In a levaram a uma espécie de estrelato no mundo corporativo que poucos diretores de operações usufruem quando são o número dois no comando das empresas onde trabalham.

Sheryl esteve durante anos entre os funcionários mais confiáveis para o CEO do Facebook Mark Zuckerberg, e as pessoas falavam dos dois informalmente como “co-CEOs” – tornando-a uma das poucas mulheres poderosas no comando de uma gigante da tecnologia.

“Esta é uma grande perda no que diz respeito a ter mulheres representadas no Vale do Silício de forma significativa”, disse Crystal Patterson, ex-gerente sênior do Facebook e atual diretora administrativa da empresa de lobby Washington Media Group. “Não há outra Sheryl.”

Ao longo dos anos, Sheryl lutou para manter sua voz como defensora das mulheres, já que o Facebook, cujo nome mudou para Meta no ano passado, continuou a ser assolado por controvérsias políticas durante sua gestão. Ela enfrentou críticas a respeito de, entre outras coisas, a viralização de desinformação sobre a covid-19 e o papel que a empresa desempenhou na disseminação das falsas alegações do ex-presidente Donald Trump de que a eleição presidencial de 2020 foi fraudada.

“A importância dela como mensageira sem dúvidas mudou ao longo do tempo com o rumo da empresa”, acrescentou Crystal.

Teto de vidro

Embora as mulheres tenham conquistado pequenas vitórias ao chegarem aos níveis mais altos de poder nas corporações, os cargos executivos, conhecidos como C-level, ainda são predominantemente ocupados por homens. Em 2021, 26% de todos os CEOs e diretores administrativos eram mulheres, uma alta em comparação aos 15% de 2019, de acordo com um relatório do Catalyst, grupo que defende a inclusão das mulheres nos locais de trabalho.

O movimento para ter mais mulheres em cargos de maior peso no mundo corporativo americano estagnou nos últimos anos. Diante de escolhas difíceis entre como equilibrar as aspirações de carreira com as demandas de cuidado dos entes queridos durante as paralisações causadas pela pandemia, muitas mulheres recuaram no mercado de trabalho. Um relatório de 2021 realizado pela McKinsey em parceria com a Lean In descobriu que 1 em cada 3 mulheres havia considerado deixar de trabalhar ou mudar de carreira, o que correspondeu ao aumento do número de mulheres que disseram o mesmo durante os primeiros meses da pandemia.

E as trabalhadoras, sobretudo aquelas de minorias raciais, costumavam estar em maior número entre os profissionais que mais foram impactados pela pandemia. Um relatório recente do National Women’s Law Center descobriu que ainda havia 1 milhão de mulheres a menos na força de trabalho em janeiro de 2022 do que em fevereiro de 2020, enquanto os homens, em sua maioria, recuperaram os empregos perdidos durante aquele período.

Sheryl disse em entrevista ao Post que acha que a campanha Lean In pode e vai sobreviver à sua saída do Facebook.

Senador Richard Burr (esq.) foi um dos chefes de comissão que interrogou Sheryl (dir.)no senado americano
Senador Richard Burr (esq.) foi um dos chefes de comissão que interrogou Sheryl (dir.)no senado americano

Existem outras mulheres em cargos de destaque na tecnologia que poderiam continuar o movimento de onde Sheryl parou. No ano passado, Fidji Simo deixou seu cargo como chefe do aplicativo do Facebook para se tornar a CEO da Instacart. Deborah Liu, também ex-executiva do Facebook, tornou-se CEO da Ancestry.com. Susan Wojcicki é a CEO do YouTube, e Safra Catz é dona desse título na empresa de software Oracle.

A diretora jurídica do Facebook, Jennifer Newstead, e a diretora de negócios, Marne Levine, assumiram recentemente cargos importantes na gigante das redes sociais.

“Ainda há milhares de questões para as mulheres na tecnologia, mas Sheryl deixa um longo rastro de executivas que podem assumir esse posto”, disse Katie Harbath, ex-funcionária do Facebook e CEO da consultoria Anchor Change.

“Faça Acontecer”

A imagem de Sheryl como uma feminista no mundo corporativo ficou evidente pela primeira vez após o TED Talk de 2010, no qual ela contou o que acreditava serem as razões pelas quais as mulheres ainda tinham dificuldades para competir com os homens na ascensão na hierarquia corporativa. Ela argumentou, entre outras coisas, que as mulheres com frequência se retraíam por não receberem crédito por suas conquistas ou por não buscarem oportunidades mais ambiciosas pelo medo de não conseguirem lidar com as demandas de suas vidas pessoais.

“Ninguém chega aos melhores escritórios se escondendo, sem se mostrar”, disse ela. “E ninguém consegue uma promoção se não acredita que merece o seu sucesso.”

Sheryl continuou a falar do tema no livro de 2013 “Faça Acontecer: Mulheres, Trabalho e a Vontade de Liderar”, que ajudou a colocá-la no centro das atenções. Mais tarde, ela criou a fundação Lean In, que ajuda a organizar grupos de networking para mulheres apoiarem umas às outras em suas carreiras.

Mas as reflexões de Sheryl rapidamente receberam críticas por não levarem em consideração os obstáculos extras enfrentados por mulheres negras e por aquelas que não trabalham em ambientes corporativos. Outros argumentaram que ela estava minimizando os obstáculos sistemáticos que mantêm as mulheres fora das salas de reuniões e exagerando no peso das ações delas mesmas na questão.

Amy Nelson, fundadora e co-CEO de uma startup de espaços de coworking para mulheres chamada Riveter, disse esperar que Sheryl se concentre em trazer maior equidade para a conversa que a Lean In iniciou.

“Ela estava falando de algo antes de muitas pessoas, no que diz respeito às profissionais mulheres, terem uma comunidade e defenderem umas às outras, e acho que o Lean In desempenhou um papel crucial ao mudar isso”, disse Amy. “Mas também acho que está muito claro que a capacidade de fazer acontecer é um privilégio em grande parte possuído por mulheres brancas, e a discussão esquece das mulheres que não têm dinheiro, conexões ou apoio.”

“Acho que precisamos ter essa conversa”, continuou Amy. “Não seria legal se Sheryl liderasse essa discussão?”

A estratégia do “faça acontecer” também encarou desafios filosóficos do movimento #MeToo, que destacou a cultura disseminada de assédio sexual e sexismo que existe até mesmo para mulheres altamente bem-sucedidas em suas carreiras. Entretanto, na semana passada, mulheres dentro e fora do Facebook a parabenizaram pelos passos dados por ela.

“Acho que ela iniciou esse movimento”, disse Debbie Frost, ex-executiva do Facebook e atual conselheira da Lean In. “Não acho que isso deixe de existir com a saída dela. Na verdade, acho que o impacto que ela pode ter em mais empresas e organizações agora será o que vai ser mais profundo e emocionante.”

Quanto ao futuro de Sheryl, ela disse que ele ainda não está totalmente planejado. Ela vai se casar novamente em breve e continuar a criar seus filhos, disse em um post no Facebook ao anunciar sua saída da empresa.

“Não tenho certeza do que o futuro me reserva – aprendi que ninguém nunca tem”, disse ela no post. “Sei que haverá mais foco na minha fundação e no trabalho filantrópico, que é mais importante para mim do que nunca, levando em consideração como esse momento é crítico para as mulheres”./TRADUÇÃO DE ROMINA CÁCIA

Empresas de NY estão abrindo escritórios onde seus funcionários vivem

À medida que os trabalhadores retornam ao escritório, algumas empresas se mudaram para facilitar o deslocamento
Matthew Haag, The New York Times

Trabalho
Deslocamento entre casa e escritório costuma ser a principal queixa de funcionários no retorno ao escritório. Foto: Jose A. Alvarado Jr./The New York Times

Antes da pandemia, o trajeto de Maz Karimian até Manhattan era como o de muitos nova-iorquinos: um deslocamento muitas vezes degradante de 30 minutos entre duas linhas de metrô que costumam estar lotadas ou atrasadas.

No entanto, quando ele voltou ao escritório na semana passada pela primeira vez desde que a pandemia se espalhou pela cidade, seu trajeto parecia tranquilo: um passeio de bicicleta de sua casa em Carroll Gardens até o escritório realocado de sua empresa, a cerca de 10 minutos em Dumbo.

“Adoro o metrô e acho que é um ótimo meio de transporte, mas, sinceramente, se eu puder escolher entre ar fresco e ar compartilhado e em ambiente fechado, escolherei isso aqui todas as vezes”, disse Karimian, diretor de estratégia do USTWO, um estúdio de design digital.

Mais de dois anos após a pandemia provocar um êxodo em massa dos prédios de escritórios da cidade de Nova York, e depois de muitas empresas anunciarem e depois suspenderem os planos de retorno ao escritório, os funcionários finalmente começaram a voltar aos poucos para suas mesas. Mas o trabalho remoto basicamente reformulou a maneira como as pessoas trabalham e diminuiu a predominância do local de trabalho dentro das corporações.

As empresas se adaptaram. As salas de reuniões ganharam uma nova cara. As mesas que antes eram usadas apenas por uma pessoa passaram a estar disponíveis a qualquer um por ordem de chegada. Os gestores adotaram acordos de trabalho flexíveis, permitindo que os funcionários decidam quando querem trabalhar presencialmente.

E algumas estão tomando medidas mais drásticas para tornar o retorno ao local de trabalho interessante: realocando seus escritórios em áreas mais próximas aos locais onde seus funcionários vivem. Na cidade de Nova York, as mudanças refletem um esforço das organizações para reduzir um grande obstáculo para ir trabalhar – o deslocamento – quando elas começam a pedir que os funcionários voltem ao escritório.

Antes da pandemia, os trabalhadores da cidade de Nova York tinham, em média, o trajeto de ida mais longo dos Estados Unidos, aproximadamente 38 minutos.

Cerca de dois terços dos funcionários do USTWO vivem no Brooklyn, então fazia sentido mudar o escritório para Dumbo, na orla, depois de uma década no distrito financeiro de Manhattan, disse Gabriel Marquez, diretor administrativo do estúdio.

O novo espaço tem cerca de mil metros quadrados, um pouco menos que o antigo escritório, e é mais barato por metro quadrado para alugar do que a maioria dos escritórios em Manhattan. Também é mais adequado para quando os funcionários vierem ao escritório, com um terraço ao ar livre no telhado e Wi-Fi para as reuniões, disse ele.

“Não precisávamos da mesma relação com o escritório e ter todo mundo nele cinco dias por semana”, afirmou Márquez, que disse que os funcionários são obrigados a estar no local duas vezes por semana, às terças e quartas-feiras. “Parece que, culturalmente, é um bom ajuste para muitas empresas como a nossa em nossa área.”

Enquanto a cidade de Nova York tenta sair das profundezas dos transtornos econômicos, há sinais recentes de que a cidade está se recuperando, apesar das preocupações com o crime nos metrôs e o aumento dos casos de covid-19. Os turistas estão visitando Nova York em número maior do que no ano passado, a ocupação dos hotéis aumentou e, no início deste mês, o número diário de passageiros do metrô alcançou um recorde para os tempos de pandemia com 3,53 milhões de passageiros.

Embora esses sinais sejam promissores, um elemento vital da economia da cidade continua prejudicado: os prédios de escritórios.

Antes da pandemia, as torres de escritórios sustentavam todo um ecossistema de cafeterias, lojas e restaurantes. Sem aquele mesmo corre-corre de pessoas, milhares de empresas fecharam e placas de “aluga-se” ainda estão penduradas em muitas vitrines.

Mesmo com os apelos há meses do prefeito Eric Adams e da governadora Kathy Hochul para que as empresas exijam o retorno das pessoas ao escritório, até agora, muitas atenderam às demandas de seus funcionários para manter grande parte da flexibilidade de trabalho que passaram a desfrutar durante a pandemia.

Apenas 8% dos funcionários de escritório de Manhattan estavam indo trabalhar presencialmente cinco dias por semana do final de abril ao início de maio, de acordo com uma pesquisa da Partnership for New York City, grupo sem fins lucrativos formado pelos principais CEOs da cidade.

Cerca de 78% dos 160 principais empregadores entrevistados disseram que adotaram sistemas de trabalho híbrido, uma alta de 6% em relação ao período anterior à pandemia. A maioria dos trabalhadores planeja voltar ao escritório apenas alguns dias por semana, disse o grupo.

A mudança radical no uso de prédios de escritórios tem sido uma das situações mais desafiadoras em décadas para o setor imobiliário de Nova York, uma indústria fundamental para a cidade, e aniquilou a vasta oferta de escritórios em Manhattan, lar dos dois maiores bairros comerciais no país, o distrito financeiro e a região de Midtown, onde se concentram atrações famosas.

Cerca de 19% dos escritórios em Manhattan estão vagos, o equivalente a 30 Empire States. Antes da pandemia, esse número era de 12%, de acordo com a Newmark, empresa do setor imobiliário. Os prédios de escritórios estão mais firmes no Brooklyn, onde a taxa de desocupação também é de cerca de 19%, mas não oscilou muito desde antes da pandemia, segundo a Newmark.

Daniel Ismail, analista-chefe de escritórios da Green Street, empresa de pesquisa de imóveis comerciais, previu que o mercado de escritórios em Manhattan pioraria nos próximos anos, conforme as empresas ajustam seus esquemas de trabalho e os contratos de aluguel assinados anos atrás começam a expirar. No geral, as empresas que mantêm escritórios reduziram o tamanho deles, percebendo que não precisam de tanto espaço, enquanto outras se mudaram para prédios mais novos ou reformados com melhores comodidades em áreas com rica oferta de meios de transporte, disse ele.

Mesmo antes da pandemia, era comum que as empresas mudassem os endereços de seus escritórios pela cidade ou abrissem filiais fora de Manhattan. A cidade oferece um incentivo fiscal para empresas que se mudam para um bairro mais distante, com até US$ 3 mil em créditos no imposto de renda anual por funcionário.

Quase 200 empresas receberam o desconto em 2018, totalizando US$ 27 milhões em créditos fiscais, segundo os dados mais recentes disponíveis do Departamento de Finanças da cidade. Mas algumas construtoras de escritórios estão apostando que bairros fora de Manhattan se tornem atraentes por conta própria, atraindo empresas que desejam especificamente evitar a agitação da região de Midtown.

Milhares de metros quadrados de escritórios estão em construção no Brooklyn, incluindo um prédio comercial de 24 andares no centro da região.

A Two Trees Management, incorporadora imobiliária que transformou a área de Dumbo, está tornando a antiga refinaria de açúcar Domino, em Williamsburg, em um prédio de escritórios de 42 mil metros quadrados. Jed Walentas, CEO da empresa, disse ter tanta confiança no projeto que ele estava sendo renovado por especulação, sem fechar com inquilinos de escritórios de antemão.

“Você não pode ignorar a base de talentos que se mudou para o Brooklyn e para o Queens”, disse Walentas. “A ideia de que todos eles vão pegar a linha F ou L de trem ou qualquer outro trem para o centro de Manhattan está equivocada.”

Sem dúvidas, a recente tendência de escritórios nos bairros fora da região central ainda é incipiente, e os caprichos imprevisíveis da pandemia podem mudar seu curso no futuro.

Brian R. Steinwurtzel, co-CEO da GFP Real Estate, cuja empresa possui inúmeras propriedades em Manhattan, disse que o mercado de escritórios no Queens e no Brooklyn pode atrair certos nichos, como empresas biomédicas e de ciências da vida em Long Island City, Queens, onde a GFP tem vários imóveis.

Mas, no geral, Steinwurtzel deu uma avaliação sucinta do mercado fora do centro: “É terrível”.

De qualquer modo, apenas poder ter vistas panorâmicas de Manhattan já é suficiente para algumas empresas.

Quando a empresa de publicidade europeia Social Chain abriu um escritório nos EUA antes da pandemia, o grupo se instalou na área de Flatiron, um epicentro do mundo do marketing que ficou famoso décadas atrás pelas gigantes da publicidade na Madison Avenue.

Mas depois do início da pandemia, a empresa decidiu reavaliar sua localização, o prestígio de estar em Manhattan não tinha o mesmo magnetismo – ou necessidade, disse Stefani Stamatiou, diretora administrativa da Social Chain no país.

Ela visitou escritórios em Manhattan, mas nenhum parecia o ideal. Então ela atravessou o East River até chegar em Williamsburg e encontrou o endereço na 10 Grand St., um imóvel que também era da Two Trees. O lugar preenchia todos os requisitos – vistas livres de Manhattan, uma planta flexível e, o mais importante, um deslocamento mais curto para boa parte dos 42 funcionários da Social Chain.

Entre eles está Stefani, que agora sai de casa em Greenpoint e vai para o trabalho caminhando.

“Existem atividades na rua e restaurantes bem abaixo do prédio, assim como em Manhattan, mas há uma sensação de ar livre”, disse Stefani. “Fazia sentido estar onde os criativos estão, onde as pessoas estão.” /TRADUÇÃO DE ROMINA CÁCIA