Excesso de trabalho traz sensação de envelhecimento

Estudos mostram que longas horas produzem ganho de peso, maior consumo de álcool e tabaco, aumento de acidentes e doenças, além de morte prematura
Tom Brady, The New York Times

Na China, trabalhadores na área de tecnologia estão se rebelando contra a cultura “996”, um expediente que vai das 9 horas às 21 horas, seis dias por semana. Foto: Aly Song/Reuters

Enquanto as pessoas que trabalham em tecnologia na China se sentem esgotadas por causa das longas horas do expediente, e no Vale do Silício outras temem tornar-se obsoletas antes dos 40 anos, o problema na Hungria é diferente: não há trabalhadores em número suficiente para este campo. Balazs Katona tentou recrutar mão de obra de outros países para a sua fábrica de ferramentas elétricas nos arredores de Budapeste, mas as leis da imigração do país frustraram seu objetivo. Então contratou adultos surdos, e agora há 18 em sua linha de produção, mas ele poderia usar mais dez.

“Budapeste praticamente não tem este tipo de mão de obra”, afirmou Katona ao The New York Times. A escassez ameaça desacelerar a economia da Hungria, que está crescendo a nada menos que 5,1% ao ano. A solução apresentada pelo governo do primeiro-ministro Viktor Orban foi uma lei que permitiria a empregadores exigir 400 horas extras ao ano, e atrasar o pagamento por até três anos. Mas esta lei é considerada uma forma de escravidão, e os trabalhadores tomaram as ruas em protesto quando foi sancionada.

As companhias alemãs que empregam centenas de milhares de funcionários criticaram a medida, porque os seus sindicatos não tolerariam normas trabalhistas ineficientes nas operações fora da Alemanha. “A lei foi mais política do que econômica”, disse Andras Vertes, que está empregado em uma empresa de consultoria de Budapeste. “Foi uma maneira de Orban  manter o poder enquanto pode”.

Na China, Jack Ma, o fundador do Alibaba, e um dos homens mais ricos do país, tocou num ponto nevrálgico segundo profissionais da área de tecnologia quando definiu a “estratégia 996” como uma “bênção”. E agora os trabalhadores estão se rebelando contra um expediente que vai das 9 horas às 21 horas, durante seis dias por semana.

Nagi Zhuge, engenheiro de uma startup em Hunan, viveu por dois anos no regime 996. “Meus colegas têm medo de ir para casa depois do trabalho”, afirmou. “Como recém-contratado, não posso ser o primeiro a deixar o escritório”. Gerentes que pensam como Ma podem ser encontrados no mundo inteiro. Elon Musk, um dos fundadores da Tesla, disse que “ninguém jamais mudou o mundo trabalhando 40 horas por semana”. O mantra interno da Uber é “Trabalhe de maneira mais inteligente, mais assídua e por mais horas”. Os segundos empregos são chamados “segunda correria”.

Mas as pesquisas mostram que um expediente prolongado não representa necessariamente um ganho maior. Em um dos estudos, os acadêmicos constataram que trabalhar por mais horas do que outra pessoa conseguiria, na mesma tarefa, leva a uma redução de 1%  dos salários. Outros estudos também mostram que longas horas produzem ganho de peso, maior consumo de álcool e tabaco, aumento de acidentes e doenças, além de morte prematura.

A cultura do trabalho em excesso decorre da urgência de manter o ritmo para equiparar-se à concorrência. Os trabalhadores na economia digital veem a intensificação do software e sentem-se velhos antes do tempo. Para os que tentam quebrar este ritmo, Chip Conley fundou a Modern Elder Academy em El Pescadero, no México. Os seus hóspedes pagam uma taxa de instrução de US$ 5 mil por um quarto e refeições por uma semana.

Conley, hotelier que virou empreendedor no Vale do Silício, criou este tipo de retiro depois de levantar o valor de suas ações na Airbnb. Na empresa, ele era conhecido como “o velho”, embora tenha apenas 52 anos. Ele decidiu então adotar este apelido. Os seus hóspedes conversam a respeito da sensação de envelhecer, e participam de “sessões de terapia que versam sobre a colaboração entre as gerações e a aceitação da mortalidade”.

Depois que inaugurou o seu empreendimento em novembro, ele se surpreendeu com a quantidade de pessoas de 30 anos que se mostraram interessadas. O participante mais idoso tinha 74 anos, e o mais jovem, 30 anos, com uma média de idade de 52 anos. “Todos os meus colegas têm 30 anos, e eu, quase 40”, contou Margareet Paauwe, uma das hóspedes. “O marketing falava em sensação. Agora, tudo são dados, e eu preciso andar depressa com os dados. Por isso me sinto mais velha”.

Conley percebe um fosso na maneira como a sociedade nos conduz para diferentes fases da vida. “O discurso corrente na sociedade afirma basicamente que a meia idade é uma época de crise, e depois da crise, vem a decrepitude”, afirmou. “Mas na realidade, você é muito mais feliz aos 60 e 70, então por que não preparar-se para isto?”. / TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA

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Nestas empresas o dress code caiu e a regra é ser você mesmo

Para promover diversidade e melhorar o bem-estar dos funcionários, cada vez mais empresas derrubam as regras de vestimentas
Por Marina Kuzuyabu, da VOCÊ RH

Henrique Vailati, diretor de RH, e Camila Ferrigno, gerente de RH, da Roche Diagnóstica: liberdade para exibir 27 tatuagens e dreadlock no cabelo |  (Foto: Germano Lüders/VOCÊ RH)

Com 27 tatuagens e dreadlock no cabelo, ­Camila Ferrigno, de 48 anos, chama a atenção no escritório. Além do visual, sua postura é autêntica. Ela não esconde ser bissexual e fala com naturalidade sobre a opção pelo xamanismo —  que busca conexão com o sagrado por meio da natureza.

Gerente de RH da Roche Diagnóstica, divisão da farmacêutica suíça que fabrica equipamentos e reagentes para análise médica, Camila ilustra uma importante transformação que vem ocorrendo no mundo corporativo.

O modelo rígido que se sustentou por décadas, com obrigatorie­dade de salto alto para as mulheres e terno e gravata para os homens, está na berlinda. O número de empresas liberando o dress code e defendendo que as pessoas assumam seu estilo dentro das corporações só cresce.

Os códigos sobre o que usar no trabalho começaram a ser colocados em xeque na virada do século 21, quando chefes de novatas da tecnologia, como Google e Amazon, faziam os negócios crescer vertiginosamente sem abrir mão das calças jeans e camisetas. Figuras como Steve Jobs ajudaram a quebrar o padrão corporativo, dando um recado sutil de que quem vê imagem não vê talento.

De que adianta ter gente engomada, mas sem criatividade? “Aos poucos, questionamentos sobre a necessidade de regras para se vestir ganharam força e, hoje, estão provocando transformações em setores tão conservadores e sisudos quanto o financeiro”, diz Maria José Tonelli, professora titular no departamento de administração e recursos humanos da Fundação Getulio Vargas (FGV).

Tanto que até o gigante Goldman ­Sachs entrou na onda. No mês passado, o quinto maior banco dos Estados Unidos surpreendeu os 36 000 funcionários com um comunicado sobre o fim das exigências. A instituição foi sucinta: “Roupas casuais não são apropriadas a todas as situações. Nós confiamos em seu bom senso. Vista-se de acordo com as expectativas do cliente”.                                 

Em terras brasileiras, o Itaú está dando o exemplo. Dez meses atrás, o banco brasileiro se desapegou do velho ranço do pretinho básico e criou a campanha “Vou como Sou”. Nela, os 86 000 empregados, incluindo os de agências, foram liberados de formalidades.

Com sabedoria, quase tudo é permitido, inclusive bermuda, tênis e sandália rasteirinha. “Até nosso presidente [Candido Botelho Bracher] tem circulado de jeans pela companhia. Uma pessoa não é mais competente porque usa salto ou gravata. Cabelo comprido ou tatuagem também são partes da identidade. Nós queremos os indivíduos por inteiro e felizes. A infelicidade não produz”, diz Andrea Pinotti, diretora de RH.

Embora seja difícil correlacionar diretamente o dress code com produtividade, faturamento e lucro — esses resultados dependem de uma somatória de fatores —, a maior parte dos executivos de pessoas defende que permitir aos trabalhadores usar aquilo que os deixa à vontade torna o ambiente descontraído e ajuda a despertar a criatividade e a inovação, fatores essenciais para a sobrevivência dos negócios na era da disrupção.

Ao incentivar que as pessoas sejam quem realmente são, no entanto, a empresa deve orientá-las. Casos como o do Goldman Sachs, que liberou geral e apostou no bom senso, podem não dar certo. Mapear pontos críticos é fundamental para evitar mal-entendidos.

Andrea Pinotti e sua equipe, por exemplo, chamaram funcionários de todas as áreas do banco para conversas informais. A ideia era colher opiniões sobre o tema, sentir a receptividade à mudança e captar os desafios que teriam de ser superados.

A campanha foi lançada com um vídeo explicativo, e dicas de moda foram divulgadas nos canais de comunicação interna. “Depois de 20 anos de terno e gravata, muita gente tinha medo de errar. Foi pensando nelas que elaboramos esse material com sugestões de combinações”, afirma a executiva. O banco incentivou os empregados a postar selfies na intranet mostrando o novo visual.

A adesão foi tão positiva que o Itaú nem precisou prosseguir com outras ações que estavam programadas para dar sustentação ao programa. “Ao longo destes dez meses, não vi ninguém com roupa de praia ou qualquer escolha inadequada”, afirma Andrea.

De imediato, a RH afirma que o pessoal está mais relaxado — no bom sentido. “Ainda é cedo para falar em aumento da performance, até porque é difícil fazer correlação. Mas, de maneira geral, os times parecem mais descontraídos e felizes. Vamos confirmar isso futuramente em nossa pesquisa de experiência do funcionário”, diz.

Andrea Pinotti, diretora de RH do Itaú: o banco deu dicas de moda para encorajar funcionários antigos a abandonar terno e gravata | Foto: Leandro Fonseca

Além do visual

De acordo com especialistas, a aceitação do jeito de ser não deve se restringir apenas ao guarda-roupa. É preciso abrir a mente da organização, coordenando o fim do reinado de ternos e terninhos com uma transformação da cultura organizacional. Sozinhas, novas diretrizes de etiqueta não dão conta de tornar a empresa mais moderna, ágil e flexível.

Para conseguir uma mudança que impacte verdadeiramente a forma de pensar e de fazer negócios, o primeiro passo é mexer no mindset da liderança. Se os chefes não desconstruírem o próprio imaginário, passando a aceitar a indumentária e a história de cada subordinado, a metamorfose não acontece. Isso porque um programa “vem de você” bem estruturado pressupõe acolher as diferenças.

Mais do que liberar o uso de roupas descoladas no expediente, a prática deve englobar fatores subjetivos, como personalidade, origem familiar, religião, visão de mundo e desejos. “Hoje, as pessoas querem se expressar. Se não forem ouvidas, elas vão embora, em especial as da nova geração”, diz Raïssa Lumack, sócia da consultoria Blue Management Institute (BMI).

De acordo com ela, se a hierarquia for engessada, não adianta mandar as pessoas ser quem são. “Deve-se acabar com essa coisa de andar e restaurante exclusivos para diretor e de secretária ‘leão de chácara’ que inviabiliza o acesso aos executivos. Isso é do século passado.”

Na Roche Diagnóstica, o programa No Dress Code foi lançado em janeiro deste ano. Mas ações para estimular a livre manifestação de ideias e sentimentos entre 350 empregados foram implantadas antes, em 2018. “A vestimenta é a primeira liberdade de expressão, mas não é a única”, analisa Henrique Vailati, diretor de RH da multinacional no Brasil.

Para colocar esse discurso em prática, a organização criou uma espécie de LinkedIn interno, no qual, além de se conectar com colegas, os empregados gerenciam a carreira, indicando o que gostariam de fazer.

Antes de ser gestora de RH, Camila, que abre a reportagem, era diretora de serviços. “Tive burnout e, quando me recuperei, decidi que não queria continuar, ainda que estivesse no comitê executivo. Para muitos, foi um passo atrás, mas quis fazer essa mudança e encontrei apoio.”

Majo Martinez (de blusa rosa), diretora de RH da Atento: todos são incentivados a assumir sua personalidade dentro da empresa | Foto: Germano Lüders

Demanda jovem

Embora o Vale do Silício seja fiador desse tipo de mudança no mundo corporativo, há outro fator importante a ser considerado: o perfil da nova geração.

Maria José Tonelli, da FGV, está concluindo uma pesquisa que mostra que os jovens não desejam mais trabalhar nas grandes multinacionais só porque elas têm uma marca forte. “Se a empresa não se encaixar no propósito deles, eles vão embora”, afirma a estudiosa.

Nesse sentido, ou as organizações flexibilizam as regras ou serão irrelevantes para os novos talentos.

Por isso, é recomendável comunicar a ausência de trajes específicos já na fase de recrutamento, de maneira a fortalecer a marca empregadora. Na Atento, multinacional espanhola de atendimento ao cliente, segue esse conselho.

“Estamos sempre reforçando, inclusive durante a seleção, que as pessoas podem ser o que são aqui dentro. Não há nenhuma restrição, nem de gênero, nem de religião, nem no jeito de se vestir”, diz Majo Martinez, vice-presidente de RH.

As únicas restrições são chinelo de dedo e boné, ambos por questão de segurança — o primeiro para evitar possíveis acidentes e o segundo para permitir a identificação dos indivíduos. Os demais itens estão liberados, incluindo os turbantes, que voltaram à moda.

Sobre esse acessório, Majo cita um episódio curioso: recentemente, foi preciso fazer um treinamento com a equipe terceirizada de segurança, que insistia em inspecionar o adereço em busca de objetos ilícitos. “Temos um ambiente de inclusão aqui, mas isso ainda não se estende à sociedade”, analisa Majo.

A Atento tem 80 000 empregados, 1 300 deles usando crachá social, pois há transexuais, travestis, homossexuais, andróginos e quem prefere ser chamado por outro nome.

Clima familiar

O fato é que ninguém mais quer criar uma persona no escritório. Prova disso é que uma pesquisa nos Estados Unidos com 2 653 profissionais acima de 21 anos pela MetLife, seguradora americana, mostrou que seis em cada dez pessoas dizem se comportar no trabalho como se estivessem em casa.

Publicado em 2018, o estudo conclui que, na era da internet, trabalho e vida pessoal se sobrepõem. Por isso, medidas que melhorem essa experiência, como a extinção das regras de vestimenta, a flexibilização do horário e a adoção de home office, serão cada vez mais importantes para engajar e manter talentos.

Raphael de Carvalho, CEO da MetLife no Brasil, é sucinto ao explicar: “Por que fazer isso? Porque é o correto a ser feito, além de bom para os negócios”. Se o profissional é competente, pouco importa a roupa que está usando.

Empregados da Nextel podem ter mais férias e horário de trabalho livre

Em processo de venda para a América Móvil, dona da Claro, a Nextel Brasil se orgulha da autonomia que oferece aos funcionários
Por Monique Lima, da VOCÊ S/A

Escritório da Nextel em São Paulo: colegas mais admirados ganharam viagem com direito a acompanhante para Dubai |  (Foto: Omar Paixão/VOCÊ S/A)

No fim dos anos 90 e começo dos 2000, era raro não ouvir o barulhinho do rádio da Nextel. Mas a comunicação móvel mudou e esse serviço tornou-se obsoleto.

Tanto que, no ano passado, a Nextel encerrou suas atividades da rede de radiotransmissor. Em busca de transformação, a empresa entrou no mundo dos smartphones oferecendo planos e se orgulhando de seu atendimento ao cliente— reconhecido pelo site Reclame Aqui, em 2018, como a operadora que mais responde aos consumidores.

Embora só tenha 1,5% do mercado, a companhia de 2 800 funcionários está na mira da América Móvil, controladora da Claro no Brasil, que ofereceu 3,47 bilhões de reais para comprar suas ações.

A oferta está em aprovação pelo Cade, o que deverá levar de cinco a sete meses. A empresa continua operando normalmente e os funcionários aguardam as mudanças.

Sou chefe e gay: executivos assumem orientação e alavancam inclusão

Um a cada três líderes homossexuais já assume orientação e atitude é estímulo para diversidade nas empresas
Por Michele Loureiro, da VOCÊ S/A

Da esquerda para a direita: Bruno Crepaldi, do Itaú-Unibanco; Mário Ferreira, da Siemens e Miquel Serra Alquezar, da Schneider Electric |  (Fotos: Germano Lüders, montagem e tratamento: Eduardo Frazão e Julio Gomes //VOCÊ S/A)

Durante uma década, o gerente jurídico do banco Itaú, Bruno Crepaldi, de 35 anos, ocultou sua orientação sexual no trabalho. O advogado, de São Paulo, ingressou na instituição em 2006, aos 22 anos, e teve de conviver com uma rotina na qual media suas palavras, por medo de sofrer preconceito e ter sua carreira interrompida. “As conversas casuais no almoço ou no café eram as mais complicadas e eu fugia de assuntos pessoais”, diz.

Isso tudo mudou em 2016, quando Bruno foi fazer um mestrado na Califórnia, nos Estados Unidos, e encontrou apoio em um grupo de estudantes gays, que o incentivaram a falar sobre o tema abertamente na companhia. Quando voltou ao Brasil, em 2017, o executivo, que já liderava um time de 12 pessoas, estava decidido a não se esconder mais.

Escolheu uma reunião com o presidente do banco, Candido Bracher, para assumir que era homossexual. “A empresa promoveu alguns encontros para tratar sobre diversidade e eu contei minha história. Senti que naquele momento o Itaú estava preparado para me receber e decidi me abrir”, afirma.

Bruno ainda lembra de seu discurso e da reação dos colegas que estavam na sala. “Eram umas 15 pessoas de cargos altos e todos me olharam com naturalidade. Foi um momento de acolhimento que dividiu minha carreira no banco.”

Com o crescimento de iniciativas e políticas sobre diversidade nas empresas, uma geração de executivos em altas posições que falam abertamente sobre homossexualidade no trabalho começa a surgir no mundo corporativo.

De acordo com um estudo da ONG americana OutNow, publicado em 2017, um em cada três gestores gays do Brasil já não sente medo de se esconder para seus líderes e pares, por exemplo. Embora pareça pouco, se considerarmos que em países como a Austrália esse índice chega a 51%, o número mostra que o trabalho das primeiras companhias que ousaram tratar da inclusão começa a aparecer.

“Já temos no Brasil um bom grupo de grandes empresas, com alto poder de influência, boas práticas e programas bem estruturados sobre o tema”, afirma Reinaldo Bulgarelli,  secretário executivo do Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+. Isso tudo encoraja mais líderes a sair do armário e, assim, impulsiona ambientes mais diversos e tolerantes nas organizações.Veja também

Representatividade importa

Mesmo que haja motivos para comemorar, é importante assumir que ainda há uma longa estrada a percorrer. De acordo com a pesquisa da OutNow, o Brasil tem o incômodo título de campeão em homofobia no trabalho, sendo o primeiro entre os 11 países analisados.

Por aqui, cerca de 68% dos empregados gays e lésbicas ouviram comentários preconceituosos, muitas vezes disfarçados de piada, nas organizações. Num cenário como esse, líderes que possuem a coragem de se assumir, além de beneficiar a si próprio, geram um efeito positivo nos outros: esses profissionais se tornam inspiração para liderados que sentem medo de que sua orientação atrapalhe o desenvolvimento na companhia.

“Um funcionário gay, lésbica ou trans que não vê nenhuma liderança LGBTI+ fica sem referência de que é possível chegar lá. E mais: pode ter dúvida se sua orientação sexual ou identidade de gênero serão impeditivos”, diz Liliane Rocha, presidente da consultoria de sustentabilidade e diversidade Gestão Kairós.

Miquel Serra Alquezar, de 34 anos, vice-presidente de recursos humanos da Schneider Electric, é uma inspiração. Comandando uma equipe de 50 pessoas na multinacional de energia, o executivo é conhecido por falar abertamente sobre o tema desde que ingressou na empresa, há 11 anos.

Embora afirme que nunca tenha sofrido preconceito, Miquel admite que teve sorte de começar a carreira já inserido em uma cultura respeitosa e aberta, e isso o ajudou muito a crescer profissionalmente. “O que eu tinha claro desde o início era: se você não conseguir ser você mesmo, é impossível que sua produtividade, sua eficiência e sua performance sejam 100%”, afirma Miquel.

Tratar a homossexualidade com naturalidade há tanto tempo também trouxe contribuições para outros funcionários da Schneider. “Várias pessoas já me agradeceram, dizendo que o fato de eu ser transparente com essa questão as ajudou a se assumirem no trabalho, seja na fábrica, seja no escritório”, diz Miquel.

De acordo com o executivo, embora a decisão de se declarar LGBTI+ no trabalho seja uma escolha pessoal, as organizações têm a obrigação de criar um ambiente seguro para que os profissionais não sofram nenhum preconceito e tenham igualdade de oportunidades. “É preciso garantir aos trabalhadores que estejam satisfeitos e se sintam respeitados”, afirma.

Para criar esse ambiente, a Schneider está desenvolvendo iniciativas para inclusão. Em 2016, por exemplo, a companhia tornou-se signatária do Fórum Empresas e Direitos LGBTI+ e, desde aquela época, uma vez por ano reúne as lideranças para discutir o tema diversidade. 

Miquel Serra Alquezar, Schneider electric | Foto: Germano Lüders

Mais lucro e menos preconceito

Segundo Ricardo Sales, sócio da consultoria Mais Diversidade, a questão de se assumir no ambiente de trabalho está diretamente ligada aos resultados da empresa.

Isso pode ser comprovado por dados da pesquisa da OutNow, que afirma que, entre os LGBTI+ declarados, 75% acreditam que são produtivos no trabalho — já entre os que não falam sobre a questão o número cai para 46%.

“Quem não se sente completo produz menos. Isso é fato. Por isso, é importante que as empresas criem condições objetivas, como extensão de benefícios, treinamentos em diversidade, sistema de ouvidoria eficiente, e garantam um ambiente mais acolhedor”, afirma.

Assim como outras mudanças culturais nas organizações, criar contextos mais inclusivos depende do envolvimento da alta liderança, que ajuda a motivar os demais funcionários e a disseminar os valores de diversidade e respeito na empresa.

E um líder que também faz parte de uma minoria tem mais chance de se sensibilizar com a causa, por motivos óbvios, além de conseguir falar com mais propriedade sobre os dilemas do grupo ao qual pertence, contribuindo, desse modo, para a criação de iniciativas assertivas.

Sem contar que o fácil acesso à presidência, à diretoria e às outras camadas mais altas da hierarquia corporativa é um aliado na hora de representar essa parcela da sociedade. “Fica mais fácil acelerar a tomada de decisão para efetivar medidas de valorização da diversidade quando há um líder gay colaborando”, diz Liliane.

O coordenador de Atendimento ao Cliente da Siemens, Mário Ferreira, de 41 anos, é chefe de dez pessoas e faz questão de lutar para mudar o ambiente da companhia, onde trabalha há 11 anos.

“Nunca tive medo de dizer que sou gay, mas essa não é uma escolha fácil e, por isso, tento ser um agente de transformação. Não consigo acreditar que a orientação sexual defina o tipo de profissional que você é”, diz.

Desde 2017, Mário integra o comitê de diversidade da Siemens e ajuda outros funcionários nessa questão. “Procuro deixar as pessoas à vontade para perguntar o que quiserem. Talvez isso contribua para meu estilo de liderança”, afirma.

O executivo diz que a presença da diversidade em sua carreira acaba o deixando mais aberto a pessoas e ideias diferentes. “Isso ajuda diretamente no que faço. Cuido da área de clientes e não há nada mais diverso do que nosso público. Compreender as diferenças me dá uma vantagem na hora de executar meu trabalho”, diz.

Para os especialistas, a presença de um chefe gay pode ajudar a estimular um ambiente mais criativo. Um estudo publicado na revista acadêmica Financial Management, em 2018, mostra que essa crença não é à toa.

Os autores da pesquisa, professores na Universidade Estadual da Carolina do Norte e na Universidade Estadual de Portland, nos Estados Unidos, analisaram as políticas de diversidade de mais de 3 000 companhias e cruzaram esses dados com registro e citação de patentes. Como resultado, concluíram que as empresas que têm mais diretrizes sobre inclusão são as que criam e patenteiam mais produtos.

“O que gera a inovação, quando falamos de diversidade, é a mistura de diferentes pessoas, com diferentes características, e a possibilidade de que elas tenham espaço para falar e trazer sua contribuição”, diz Liliane.

Bruno, do Itaú, afirma que o fato de ter criado uma relação mais próxima com a equipe depois de contar que é gay também contribuiu para fomentar um clima de mais colaboração. “É tudo mais natural e eu sinto que as pessoas estão mais à vontade para sugerir ideias. A equipe está mais engajada e criativa”, afirma o executivo.

Mário Ferreira, Siemens |

Liliane reforça, entretanto, que, para criar ambientes plurais que incentivem o desenvolvimento de ideias disruptivas, não adianta contratar somente homossexuais que sejam homens, brancos, cisgêneros e com alto poder aquisitivo — o perfil mais comum entre os gestores que se assumem.

“É preciso trazer toda a multiplicidade, ou seja, lésbicas, transgêneros, intersexuais e afins”, diz. “Temos de parar de pensar na diversidade sexual com base em um padrão único, pois isso é reforçar o statu quo”, afirma.

O custo da intolerância

Além de ajudar a impulsionar a diversidade nas organizações, os executivos afirmam que a posição na hierarquia também contribui, de certa forma, para o processo de falar abertamente sobre a sexualidade na empresa.

“Com a carreira consolidada, eu me senti mais seguro para falar sobre minha orientação”, diz Bruno, do Itaú. Mário, da Siemens, completa o pensamento: “Quem vai mexer com um chefe? As pessoas estão mais conscientes, sim, mas a verdade é que o cargo ajuda a impor respeito”.

Bruno Crepaldi, Itaú-Unibanco

Porém, se por um lado a função de liderança ajuda a criar estabilidade financeira e autoconfiança para assumir quem você é, por outro a hierarquia elevada não blinda os profissionais do preconceito que ainda está presente na maioria das organizações.

O próprio Mário diz que, embora sempre tenha recebido o suporte da empresa e encontrado um porto seguro no ambiente de trabalho, já que possui dificuldades em falar sobre o assunto com a família, isso não evitou que passasse por situações de desrespeito. Uma ocasião, em especial, o deixou abalado.

Há dois anos, enquanto participava de uma ação sobre diversidade no refeitório da Siemens, teve de lidar com a homofobia. “Pessoas que eu não conhecia me olhavam estranho, faziam comentários entre si e riam”, diz. “Foi difícil me manter firme mesmo com toda minha segurança. Por isso, penso em quem não tem a mesma estrutura.”

Liderar é um exercício quase sempre solitário, que tem uma cobrança elevada e pode, algumas vezes, aumentar o medo de receber críticas ou ser demitido e perder a carreira de anos. Com isso, alguns homossexuais talvez se retraiam ainda mais quando estiverem numa posição de comando.

Igualmente dentro do movimento LGBTI+, certos públicos têm maior abertura do que outros para se assumir. As mulheres lésbicas, por exemplo, ainda não falam tão abertamente sobre o tema quanto seus pares homens.

Em uma sondagem rea­lizada por VOCÊ S/A nas companhias que compõem o Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+, encontramos apenas uma mulher lésbica em cargo de liderança e, mesmo assim, a executiva não se sentiu à vontade para participar desta reportagem. “As lésbicas enfrentam a intersecção entre homofobia e machismo e é mais complicado se assumir”, diz Ricardo, da Mais Diversidade.

Para ele, o aumento no número de líderes gays que assumem quem são contribui para avançar a discussão sobre diversidade nas empresas, mas também é um reflexo do trabalho daquelas que criaram políticas sérias e comprometidas com a diversidade.

Trabalho este que precisa continuar para que, em um futuro próximo, o fato de ser gay deixe de importar.  “O respeito e o acolhimento já deveriam ser argumentos suficientes, mas, para quem não se convence, os números podem ajudar.

O estudo da OutNow estima, com base em produtividade, turnover e processos judiciais, que a homofobia custa 405 milhões de dólares à economia brasileira anualmente”, diz Ricardo. Já passou da hora de deixar essa conta para trás, não é mesmo?

Ilustrações: Lovatto

Job sharing I Unilever testa no Brasil novo jeito de trabalhar com semana de três dias

As diretoras de RH da Unilever Brasil estão compartilhando o cargo e, nas sextas, a folga é regra. Confira como funciona
Por Tamires Vitorio

Carolina e Liana: ambas dividem o cargo de diretora de RH na multinacional de bens de consumo (Unilever/Divulgação)

São Paulo — Quem gostaria de trabalhar somente três dias por semana, folgar às sextas-feiras, dividir as responsabilidades e demandas do serviço e ainda ter tempo para estudar, descansar ou ficar com a família?

A resposta “todo mundo” parece ser unânime e até mesmo utópica. Mas, na Unilever, isso já é uma realidade.

Foi tomando um chá da tarde durante a licença maternidade de Carolina Mazziero (que na época era parceira de negócios para food solutions e desenvolvimento organizacional), que ela e Liana Feracotta (BP de marketing e pesquisa e desenvolvimento), tiveram o estalo para a ideia que as faria dividir o mesmo cargo na multinacional.

A sugestão de adaptar o compartilhamento de cargo para a área de recursos humanos ganhou corpo e uma imagem. “Depois da nossa conversa tiramos uma foto e mandamos para a nossa superior, dando a ideia do compartilhamento. Foi quase uma brincadeira, mas ela se mostrou muito aberta para trazer isso à mesa”, conta Carolina. Para ela, esse papo saiu de um sonho e se tornou uma estratégia de RH. A prática está em fase de testes há pouco mais de 15 dias.

Esse conceito já é comum em outros países e, em inglês, a prática leva o nome de job sharing. No entanto, é mais fácil encontrar CEOs que compartilham a tarefa de liderar uma companhia — como é o o caso do Chipotle, cadeia de restaurantes dos EUA, do mercado Whole Foods, da Salesforce e, também, do Deutsche Bank. Já a Samsung, por exemplo, tem três presidentes que dividem o bastão. A novidade na Unilever está   na implementação experimental na área de recursos humanos. “É importante para nós, como funcionárias da área de gestão de pessoas, sermos as cobaias do projeto para depois alavancar isso para o negócio”, diz Carolina.

De business partners, ambas foram promovidas a diretoras de recursos humanos e passaram a dividir o mesmo cargo.

Enquanto Carolina trabalha às segundas, terças e quartas, Liana fica com as terças, quartas e quintas. A folga de sexta é garantida e os horários não são fixos. “Optamos por não estar na empresa de sexta porque a maioria das pessoas faz home office. Eu e Liana ficamos no escritório juntas de terças e quartas porque achamos melhor ter nesse primeiro momento dois dias de interface das duas no escritório para manter tudo mais claro para os funcionários”, diz Carolina.

Os pontos positivos para elas são bem parecidos: com a carga de trabalho reduzida em 40%, elas podem passar mais tempo com os filhos, fazer cursos novos e aumentar a qualidade de vida. “Tem um benefício pessoal muito grande em compartilhar um cargo. Consigo levar meus filhos para a escola, ler artigos, estudar, ouvir podcasts. Isso é muito importante para um profissional em um mundo ágil como o que estamos vivendo”, afirma Liana. 

O compartilhamento também tem efeito positivo no engajamento dos funcionários. “A organização me tem em um nível de engajamento altíssimo. Quando estou aqui, estou de corpo e alma, completamente focada nos desafios que tenho”, diz.

Para as empresas, o job sharing também traz bons resultados que vão além da redução da planilha de gastos da empresa, uma vez que o salário do funcionário é menor com esse regime. “Ter benefícios como esse ajudam na retenção e na atração de talentos. É uma ferramenta de desenvolvimento pessoal na companhia. Para ter os melhores na empresa, precisamos conseguir atraí-los e a flexibilidade do trabalho é um ponto muito importante”, afirma Carolina.

Nenhuma das duas enxerga pontos negativos na mudança de rotina até o momento. As únicas dificuldades, para elas, são descobrir como manter a disciplina e se desconectar totalmente nos períodos de descanso e como se organizar de uma forma efetiva, rápida e, claro, compartilhada. “O mundo corporativo gira cinco dias por semana e nós estamos girando somente três. Não é fácil se desconectar do e-mail, do celular, ou até mentalmente. Esse é o principal desafio no momento”, explica Liana.

Para resolver o impasse da organização, Liana e Carolina se reúnem toda terça-feira às 8h da manhã para discutir as missões e as atividades semanais que ambas precisam desempenhar. Nos outros dois dias, o WhatsApp é um amigo fiel para compartilhar (além do cargo) novidades e problemas que o dia a dia corporativo trazem.

job sharing (por ter sido implementado muito recentemente) ainda não tem previsão para chegar a outras áreas da Unilever.

E aí, você toparia dividir seu cargo?

As lições da Capitã Marvel para se tornar um super profissional

Você consegue reconhecer os vilões da sua vida profissional? Especialista em aprendizado destaca como o filme da Marvel pode ajudar sua carreira
Por Luísa Granato

Capitã Marvel: em todos os momentos difíceis, ela se levanta e tenta novamente (©Marvel Studios 2019/Divulgação)

São Paulo – “Eu não tenho que te provar nada”, diz a super-heroína Capitã Marvel na hora de encerrar com apenas um golpe a luta com o vilão.

Parece uma resposta certa para o filme que recebeu críticas antes mesmo de ser lançado e é o primeiro da Marvel com uma protagonista mulher. E também resume as características da personagem que pode servir de inspiração para sua vida profissional.

De acordo com Flora Alves, coach e especialista de treinamento e em design de aprendizagem, o filme mostra a busca por autoconhecimento, uma jornada que diversos profissionais traçam no mundo atual.

Interpretada pela atriz Brie Larson, a heroína começa o filme como parte de uma equipe dos alienígenas Kree lutando uma inacabável guerra contra a civilização Skrull. Ela não lembra nada do seu passado e até seu nome, Vers, foi dado por outros.

De volta ao planeta Terra, ela redescobre sua história e identidade: ela é Carol Danvers, uma ex-piloto de caças da Força Aérea dos Estados Unidos.

“Quando ela descobre quem é, ela se liberta e alcança seu verdadeiro potencial”, diz Flora.

Com uma bilheteria mundial que ultrapassou o marco de US$ 1 bilhão, o filme inspirou e agradou os fãs do universo Marvel. Para a coach, o filme é impressionante por costurar múltiplos temas em sua trama, mostrando desde a força da diversidade dentro de um time até a responsabilidade de conhecer seus pontos fortes.

“No final da história, o filme mostra que ninguém é capaz de fazer você chegar na sua melhor versão do que você mesmo. A personagem toma decisões de acordo com suas próprias convicções. Na vida profissional, muitos vão tentar mostrar que seu sucesso depende de forças externas, mas é justamente o contrário: o super poder está dentro de cada um”, diz a especialista.

As lições para o crescimento pessoal e profissional são muitas e a especialista fez uma leitura do filme com o foco no mundo corporativo.

Primeiro poder: Ignorar quem só diz “não”

Muita gente disse “não” para Carol Danvers. Em suas memórias da infância, seu pai dá bronca nela por querer participar de brincadeiras e esportes “de menino”. No exército, os colegas riem dela por cair e falhar no treinamento.

Com joelhos ralados e ossos quebrados, ela aparece perdendo e ouvindo que não é capaz repetidas vezes. E, em todos os momentos, ela se levanta e tenta novamente.

“Em termos de carreira, muito vão tentar te convencer de que não é capaz. Você precisa focar nas suas potencialidades, não no que dizem que você deveria ser melhor. A heroína é curiosa e rebelde, irreverente e sempre busca ultrapassar seus limites”, explica Flora.

Segundo poder: Inteligência emocional para tomar decisões

Yon-Rogg, interpretado por Jude Law, é o mentor Kree da Vers. No início do filme, enquanto treinam, ele fala que as emoções são o ponto fraco dela e que precisa encontrar um equilíbrio para ser uma grande guerreira.

“Para nós, o equilíbrio é encontrado através da inteligência emocional, assim você pode ter foco para ver um cenário com clareza e tomar as melhores decisões. Se deixar levar pelas emoções prejudica sua análise da realidade presente”, comenta a coach.

O conselho parece bom de primeira, mas o personagem coloca a si mesmo como quem vai ajudar Vers a resolver seu ponto fraco.

Já na Terra, Carol reencontra sua melhor amiga, Maria Rambeau, que aponta todos os seus pontos fortes. Ela mostra para a protagonista que ela tem os mecanismos para contornar suas falhas e vencer.

“Conhecer a minha reação às emoções, conversar com elas e depois usá-las a meu favor é o certo. Na carreira, se existe uma situação que causa um desconforto, você escolhe como reagir. Para isso, você deve compreender de onde veio o sentimento”, explica.

O mentor mostra o negativo e coloca a responsabilidade pelo crescimento dela do lado de fora. A amiga mostra como olhar para dentro de si. “Isso é chave para o profissional de hoje”, fala a coach.

Terceiro poder: O verdadeiro empoderamento

Quando percebe seu potencial, Carol reflete: estava lutando com uma mão amarrada nas costas, e agora, o que consigo realizar?

“A partir desse momento, ela resolve tudo muito rápido. Ela vê quem é quem, toma decisões e faz em 15 minutos o que não fez no filme inteiro. Ela se empodera e assume a responsabilidade por fazer acontecer”, diz a especialista.

É como um aviso que lembra uma máxima do universo Marvel: com grandes poderes, vêm grandes responsabilidades.

A personagem avança sempre, mas seus grandes feitos – salvar o mundo – apenas trazem desafios ainda maiores, como se tornar a protetora de diferentes galáxias. “Ela não pode pensar mais só em si mesma”, fala.

No trabalho, é necessário estar atento não somente aos benefícios, mas às responsabilidades implícitas em novos projetos e desafios. Um novo líder deve pensar e cuidar de todos em sua equipe.

Quarto poder: Transparência

“Vivemos um momento em que a transparência se mostra fundamental nas corporações. Em todos os níveis e planos, a prática desenvolve um clima de confiança, responsabilidade, respeito e cooperação nas empresas”, comenta Flora.

Em Capitã Marvel, e outros filmes de super-heróis, os personagens precisar colocar de lado os interesses individuais em favor do bem coletivo. Assim, momentos de transparência e testes de confiança são vitais para a trama se resolver.

Vemos isso no momento que o comandante Skrull se revela como uma vítima da guerra contra os Kree. Ele compartilha com a protagonista, até então sua inimiga, as informações que encontrou, seu passado e suas intenções e pede por ajuda para sua família.

Com a confiança estabelecida, um time inabalável se forma: os Skrulls, Danvers, Maria, Fury e um gato chamado Goose. Apesar de suas diferenças, cada membro se torna vital para missão final (sim, até mesmo o gato).

Quinto poder: Intuição

Quando seu inimigo pode ser qualquer pessoa, como reconhecê-lo?

Essa que é questão que o personagem Nicholas Fury (que os fãs reconhecem de outros filmes da Marvel) coloca para Carol Danvers quando entende que os Skrull possuem a capacidade de imitar a aparência de qualquer pessoa.

A coach adorou a cena que mostra Carol vasculhando um vagão de trem em busca de um Skrull infiltrado. Ela olha nos olhos de cada pessoa com muito cuidado. Ela encontra seu inimigo no rosto de uma senhora idosa aparentemente inofensiva.

Sua intuição pode parecer um super poder, mas Flora Alves acredita que todos podem adquirir essa habilidade ao se permitirem ter atenção plena.

“Você precisa estar presente para ver os sinais ao seu redor, sem dividir sua mente com notificações do celular ou tarefas pendentes. Ao falar com as pessoas, você poderá ver o suficiente para reconhecer no olho do outro se está sendo verdadeiro”, diz.

Ter filhos é terrível para o salário das mulheres

No início de carreira, a renda de homens e mulheres é quase equivalente. Aos 45 anos, as mulheres ganham em média 55% do salário dos homens
Por Janet Paskin, da Bloomberg

Maternidade: as mulheres muitas vezes se afastam da carreira porque o trabalho não remunerado se torna mais exigente (Tuan Tran/Getty Images)

Nova York – Bebês são fofos. São afáveis, geralmente cheirosos e, vamos combinar, são necessários para a sobrevivência da raça humana. Mas para as mulheres, a chegada de um bebê coincide com um evento econômico significativo: o momento em que o poder aquisitivo feminino começa a diminuir em relação aos colegas do sexo masculino.

No início de carreira, a renda de homens e mulheres é praticamente equivalente. Quando ambos os gêneros têm mais ou menos 45 anos, as mulheres ganham em média 55% do salário dos homens.

Claudia Goldin, professora de economia da Universidade de Harvard e especialista em disparidade salarial entre gêneros, diz que a maior parte dessa diferença, não toda, pode ser atribuída a mulheres que trabalham pelo menos um pouco menos do que os homens.

Ou trabalham menos por salário: sua pesquisa aponta que as mulheres muitas vezes se afastam da carreira porque o trabalho não remunerado, cuidar de uma criança, se torna mais exigente.

Em um estudo feito por alunos de MBA da Universidade de Chicago por 15 anos, Goldin e seus colegas descobriram que a diferença salarial começa a aumentar um ou dois anos depois que a mulher tem seu primeiro filho. “Essas mulheres são extraordinariamente motivadas e dedicadas ao que estão fazendo”, disse. “Elas dão o máximo que podem, mas em algum momento, as demandas do lar realmente chegam.”

Em sua segunda temporada, o premiado podcast da Bloomberg, “The Pay Check”, está analisando detalhadamente o que acontece com as carreiras das mulheres quando têm filhos e o que acontece com a economia global se decidirem não ter. Embora cerca de 70% das mulheres trabalhem fora nos EUA, elas ainda fazem muito serviço de casa. Segundo uma pesquisa da Secretaria de Estatísticas Trabalhistas, as mulheres gastam mais tempo em casa cuidando de filhos do que os homens. Elas também gastam mais tempo em tarefas domésticas, como limpar e lavar roupa.

Essas responsabilidades a mais muitas vezes fazem com que as mulheres limitem o tempo para os empregos remunerados. O esforço das mulheres para lidar com essas demandas conflitantes é frequentemente confundido com falta de dedicação ou ambição na carreira. Essa percepção também contribui para a disparidade salarial entre gêneros, diz Goldin.

E quando os salários das mulheres diminuem dessa maneira, a dinâmica de poder com um parceiro começa a mudar. Em um casal, faz sentido financeiramente para um dos pais, que tem uma profissão, estar disponível para trabalhar essas longas horas e colher os dividendos financeiros, mas isso aumenta as responsabilidades do parceiro em casa. Normalmente, o parceiro profissional acaba sendo o homem.

Para as mulheres que não têm filhos, diz Goldin, a disparidade salarial entre gêneros é muito menor. E para as mulheres que têm, essa disparidade começa a diminuir à medida que se aproximam do fim da carreira, quando os filhos saem de casa ou são geralmente mais independentes.