Por que você deve parar de buscar felicidade no trabalho

Pesquisa mostra que priorizar o propósito traz uma sensação maior e mais frequente de bem-estar

SEGUNDO PESQUISA, NOVE ENTRE DEZ PESSOAS ESTARIAM DISPOSTAS A TROCAR UMA PORCENTAGEM DE SEUS GANHOS AO LONGO DA VIDA POR UM TRABALHO COM MAIS PROPÓSITO (FOTO: THINKSTOCK)

Se o ser humano passa em média 90 mil horas de sua vida trabalhando, é melhor que ele encontre uma profissão que lhe faça feliz, certo? Não necessariamente, ao menos segundo artigo publicado por Susan Peppercorn, na Harvard Business Review. A  executiva e autora do livro “Abandone seu crítico interno no trabalho: estratégias baseadas em evidências para prosperar em sua carreira”,  crava: “Se você definir a felicidade como seu objetivo principal, pode acabar sentindo o contrário. A felicidade (como todas as emoções) é um estado fugaz, não permanente. Uma solução é tornar o propósito sua verdadeira vocação”.

Pesquisas corroboram o ponto de vista de Susan e confirmam que tornar o trabalho mais significativo é uma das formas mais poderosas de aumentar a produtividade, o envolvimento e o desempenho dos funcionários.

Um levantamento realizado pela Harvard Business Review em parceria com a The Energy Project com cerca de 12 mil executivos de diferentes empresas mostra que aqueles que enxergam algum propósito em sua atividade sentem 1,7 vez mais satisfação no trabalho, tornam-se 1,4 vez mais engajados, e, portanto, têm três vezes mais chances de  permanecer no emprego atual. Já um estudo mais recente, comandado pelo professor de Harvard Shawn Achor, descobriu que nove entre dez pessoas estariam dispostas a trocar uma porcentagem de seus ganhos ao longo da vida por um trabalho com mais propósito.

Segundo Susan, viver com propósito não torna uma pessoa, necessariamente, feliz no curto prazo. Atividades do tipo podem ser até mesmo mais estressantes e financeiramente menos compensadoras. Mas ter um propósito faz com que o ser humano passe a contribuir com os outros e, ao mesmo tempo, honre sua identidade e seus valores pessoais, o que quase sempre aumenta a sensação de bem-estar no trabalho de forma constante e duradoura.

E como “virar essa chave”? Fazer do propósito a sua prioridade no trabalho? Susan indica quatro passos práticos que podem ajudar nessa missão:

1. Escreva um diário de atividades
Identifique projetos e tarefas que fazem você se sentir profundamente satisfeito (e não só no curto prazo) e anote quais são e o que você fez neles. Você pode se sentir realizado ao fazer apresentações para seus clientes ou ao orientar e treinar funcionários mais jovens, por exemplo. Todo tipo de atividade vale o registro.

2. Alinhe seus valores ao escolher o que priorizar
A ideia é colocar seus valores em primeiro lugar. Se o autodesenvolvimento for um valor central para você, por exemplo, não se contente apenas com os poucos momentos que você consegue sair da rotina e se aprofundar em algum tema. Invista em rituais diários, como ouvir podcasts, fazer um curso ou se juntar a um grupo de mentores.

3. Concentre-se nos relacionamentos
Contribuir com o bem-estar do outro está fortemente ligado à criação de propósito no trabalho. Por isso, é importante priorizar a relação com seus chefes e colegas de trabalho para além do cumprimento das tarefas em si.

4. Valorize o trabalho dos outros
No mesmo espírito de solidariedade, ajudar as pessoas que trabalham com você a identificar as atividades que eles realizam de forma autêntica e significativa ajuda aumentar a sensação de bem-estar e fortalece a ideia de propósito como uma prioridade. No livro Alive at Work, de Daniel Cable, a sugestão é que você chame um colega para conversar, compartilhe uma história em que ele fez o melhor trabalho possível e depois peça para ele retribuir.

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Empresas colocam executivos no chão de fábrica e faturam mais

Colocar os gestores em atividades operacionais torna a chefia mais empática e estimula a inovação. Aprenda a estruturar programas desse tipo
Por Erica Martin, da VOCÊ RH

Márcia Costa, vice-presidente de gente e gestão da C&A: com os executivos nas lojas, a proximidade com os vendedores aumenta  (Germano Lüders/VOCÊ RH)

Sentado numa banqueta na fábrica da Piticas, rede especializada em produzir peças de roupa voltadas para a cultura pop e ­geek, Felipe Rossetti testava a qualidade das camisetas que seriam vendidas nas 350 lojas da marca.

Sua função era simples, mas repetitiva: puxar o tecido de um lado para o outro. Depois de apenas 20 minutos fazendo isso, seus braços ficaram doloridos.

O cansaço levou Felipe, que é sócio-fundador da companhia, a perceber que existia um ponto de melhoria na operação: era preciso trocar a cadeira daquele setor. Com a mudança, a funcionária responsável pela função aumentou sua produtividade em 15%.

“Nosso escritório fica junto à fábrica, separado somente por uma parede, exatamente para ter o dinamismo de tomar decisões mais rápidas”, diz Felipe, que, assim como os outros líderes da companhia, gasta 30 minutos, toda semana, em uma das funções exercidas pelos funcionários do operacional.

O objetivo da Piticas é fazer com que os executivos sintam na pele o que a operação enfrenta no dia a dia.

Essa prática está ganhando força em diversas companhias, que, assim como a fabricante de roupas, querem estimular a liderança a entender as dores e delícias da operação.

Quando bem implementados, programas desse tipo geram bons frutos para as organizações. “Isso aumenta a confiança dos profissionais, porque eles enxergam mais abertura para se comunicar com os chefes e, dessa forma, passam a ter maior senso de dono e a entregar resultados melhores”, diz Anita Baggio, sócia da consultoria McKinsey & Company.

Combinando antes

Para a liderança colocar a mão na massa e conquistar aprendizados, é preciso que a cultura corporativa permita (e estimule) o relacionamento entre as diferentes hierarquias.

Se uma companhia tem uma estrutura cheia de barreiras, é mais difícil que a troca de experiências seja percebida como algo positivo pelos funcionários. Mas, mesmo em organizações mais flexíveis, é preciso cautela, pois a presença de executivos no operacional pode inibir as equipes.

Por isso, é importante comunicar aos funcionários sobre a ação e sua periodicidade, além de explicar que o propósito é ajudar a aperfeiçoar processos e implementar melhorias.

“Caso contrário, pode dar a sensação de que é para vigiar e inspecionar o trabalho”, explica Paulo Sardinha, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Brasil).

“Visitas planejadas podem até fazer com que o real ambiente seja maquiado, mas, se estamos falando de profissionais com certo nível de maturidade, a comunicação com antecedência funciona bem.”

Débora Barbosa, gerente de RH da Acesso: todo mês os gestores atendem os clientes no call center da fintech | Foto: Germano Lüders

É o que acontece na Acesso, fintech especializada em cartões pré-pagos. Ali há um calendário que é cumprido à risca: uma vez por mês, os 30 líderes da startup viajam da capital paulista até Jundiaí, no interior do estado, para viver a rotina da equipe de atendimento ao cliente.

Além de escutar as ligações para entender como os funcionários lidam com o público, os gestores assumem a linha telefônica e resolvem, eles mesmos, problemas dos consumidores.

E essas participações ativas geram insights de melhorias de processo. Em uma delas, por exemplo, o CEO da startup, David Holanda, descobriu que os atendentes não tinham acesso à internet e, por isso, não conseguiam ajudar o cliente a encontrar informações no site.

“Quando percebi o problema, liberamos o acesso a alguns portais imediatamente”, diz David.

Mas as ações não ficam restritas aos chefões. Fernando Axelrud, coordenador de marketing, ouviu uma consumidora reclamar que ainda não tinha recebido um cartão solicitado há mais de um mês.

Mesmo sem ter um cargo de alta gestão, ele não pensou duas vezes e tomou uma decisão. “Chamei um táxi e fui entregar o cartão pessoalmente. Mesmo sendo da média liderança, tenho esse senso de dono, que é algo que permeia toda a empresa”, diz Fernando.

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Isso pode ser explicado pelo fato de a Acesso ser uma empresa jovem, fundada em 2010, com uma cultura corporativa naturalmente pouco hierárquica e aberta ­para que os 120 empregados sugiram e implementem mudanças.

“O desenvolvimento de relações mais próximas faz com que a gente tenha uma comunicação mais efetiva e rápida, o que impacta diretamente na qualidade de atendimento ao cliente”, diz Débora Barbosa, gerente de recursos humanos da Acesso.

Fonte de inspiração

Se o chefe entender como as equipes se sentem, terá mais empatia para pensar em soluções que sejam boas não apenas para os resultados dos negócios mas também para as pessoas que trabalham na empresa.

“Essa proximidade com o funcionário é justamente para reconhecer talentos, não financeiramente, mas com palavras simples, como ‘obrigado’ ou ‘parabéns’, além de ajudar nas dificuldades do dia a dia”, diz Anita.

Isso, ao lado de um olhar inovador, transforma o líder em alguém mais empático e que inspira as equipes. E ser inspirador é fundamental para o engajamento.

De acordo com a pesquisa Pulso 2018, realizada pela McKinsey, essa é a característica de gestão que mais motiva os profissionais brasileiros.

Na C&A, que tem 14 000 funcionários, há cinco anos um grupo de cinco executivos coloca a barriga no balcão uma vez por mês em uma das 280 lojas da varejista espalhadas pelo país.

O projeto saiu do papel porque a empresa percebeu que era necessário entender melhor a relação dos funcionários com o trabalho, os clientes e os produtos. Entre os profissionais que fazem parte do grupo está Márcia Costa, vice-presidente de gente e gestão.

Quando ela vai às lojas, circula em todos os departamentos. “Recolho as roupas do vestiário, auxilio os clientes, por exemplo, mas sem intervir na rotina e no trabalho dos profissionais. Meu papel é ajudar”, afirma.

Márcia, assim como os demais executivos da empresa, consegue algo precioso quando vai trabalhar in loco: a confiança dos funcionários, que, ao notarem que os chefes estão atuando nas mesmas funções que eles, sentem liberdade para discutir diversos assuntos, desde questões mais pessoais até sugestões de inovações para a companhia.

“São conversas de igual para igual”, diz Márcia. Foi num desses bate-papos que ela ouviu dos funcionários de uma loja em São Paulo que as tomadas existentes no refeitório não eram suficientes para toda a equipe.

O assunto foi discutido com o gerente da loja e depois levado à direção da empresa, e a C&A decidiu aumentar o número de tomadas não só naquela unidade mas em todas as lojas que passarem por reformas.

Também foi por meio desse método que os executivos da varejista receberam uma sugestão de um vice-presidente: comercializar cosméticos nas lojas. Empolgados com a ideia, em março deste ano a colocaram em prática.

Ao todo, cinco lojas físicas já têm um espaço de beleza para venda de itens como perfumes, maquiagens, xampus e cremes de marcas nacionais e internacionais. “Nosso papel é pensar juntos em melhorias”, diz a VP. Exemplos como os da C&A e Acesso mostram que, quando as hierarquias se misturam, a empresa só tem a ganhar.

CEO Ondrej Vlcek do Avast terá salário anual de 1 dólar

O Avast disse que a destinatária inicial dos honorários de Vlcek será a instituição de caridade britânica Demelza Hospice for Children
Por Reuters

Avast: Vlcek receberá ações anualmente, mas doará taxa de diretor do conselho de 100 mil dólares por ano para caridade (David W Cerny/Reuters)

São Paulo — A empresa de cibersegurança Avast divulgou nesta terça-feira (2), que seu novo presidente-executivo, Ondrej Vlcek, renunciará indefinidamente ao seu salário e bônus, e receberá 1 dólar como pagamento anual.

O Avast, que foi pioneiro no modelo “freemium” de software de segurança, distribuindo seu produto básico gratuitamente, disse que Vlcek receberá ações anualmente, mas doará a taxa de diretor do conselho de 100 mil dólares por ano para caridade.

O Avast disse que a destinatária inicial dos honorários de Vlcek será a instituição de caridade britânica Demelza Hospice for Children.

“O conselho… está convencido de que ele (Vlcek) continua a ser devidamente estimulado por meio de acordos de incentivo a longo prazo e através de sua participação de 2% no Avast”, disse o presidente do Comitê de Remuneração, Ulf Claesson, em comunicado.

Vlcek assumiu o cargo este ano sucedendo Vince Steckler, o antigo presidente-executivo de longa data do Avast, que ajudou a construir a empresa de segurança cibernética.

Por que as mulheres tendem a ser mais inseguras do que homens no trabalho

A síndrome do impostor leva mulheres a se candidatarem a uma vaga de emprego ou a uma promoção apenas quando se sentem 100% prontas
Por Tamires Vitorio

Pesquisa mostra que mulheres só se candidatam a vagas de emprego se preenchem 100% dos requisitos, enquanto os homens se sentem confortáveis em preencher apenas 60%. (Getty Images/Getty Images)

“Toda vez que me pediam para responder algo na sala de aula, eu tinha certeza que iria envergonhar a mim mesma. Sempre que fazia uma prova, eu estava certa que havia ido mal. E, toda vez que não me envergonhava ­— ou até me saía bem —, eu acreditava que tinha enganado todo mundo”, escreveu Sheryl Sandberg, chefe operacional do Facebook, em seu livro Faça Acontecer — Mulheres, Trabalho e a Vontade de Liderar (Companhia das Letras, 35,90 reais), ao falar sobre um problema comum entre muitos profissionais em todo o mundo: a síndrome do impostor.

Quem lida com essa questão, basicamente, acredita que não merece ter êxito no que faz e é uma fraude prestes a ser desmascarada.

Era assim que Anna Flavia, de 27 anos, se sentia. Tanto que demorou duas semanas para enviar um teste a uma vaga de engenheira de soft­wares da Creditas, plataforma de crédito online. Isso porque ela ficou com medo de sua solução estar incorreta.

“Eu tinha de desenvolver um código e fiz isso em um dia. Mas eu olhava para ele e pensava que, se o entregasse rapidamente, não sentiria que estava bom. Mas, se eu demorasse, poderia perder a vaga”, diz.

Quando foi chamada para a entrevista presencial, Anna achou que se tratava de um engano. “Imaginei que eu teria de explicar alguma coisa que não tinha ficado boa em meu teste”, afirma.

Mas a realidade estava longe da fantasia — e, naquele dia, Anna saiu contratada como engenheira plena na companhia, apesar de não ter ensino superior, outro fato que a deixava ainda mais insegura para atuar na área de tecnologia. Mesmo com o crachá nas mãos, a desenvolvedora continuou se sentindo insegura.

“No primeiro mês, qualquer pessoa que me chamasse para conversar, eu achava que iria me mandar embora. Para mim, eu era uma impostora”, diz. “Em uma experiência anterior, durante uma entrevista de emprego, me perguntaram se eu conseguiria programar tão bem ‘naqueles dias’. Mesmo depois disso, aceitei a vaga, porque, na minha cabeça, não conseguiria coisa melhor”, diz Anna.

Em outra ocasião, ao fazer uma entrevista no mesmo lugar que um amigo com conhecimentos técnicos iguais aos dela, a discrepância de tratamento entre os dois ficou clara. “A entrevista dele durou apenas 40 minutos, enquanto o gestor ficou 3 horas me fazendo perguntas. No final, o salário que me ofereceram era 500 reais mais baixo do que o oferecido a ele”, afirma.

Precisa ser assim?

A síndrome do impostor pode acometer qualquer pessoa, mas parece que as mulheres têm certa tendência a se sentir dessa forma. Pelo menos é o que aponta uma famosa pesquisa feita pela companhia de tecnologia HP em 2014.

O levantamento mostrou que a maioria das funcionárias da empresa só se candidataria a uma vaga se preenchesse 100% dos pré-requisitos. Entre os homens, ter apenas 60% das competências já seria o bastante para concorrer à posição.

Embora tenha sido desvendado há cinco anos, esse comportamento feminino parece continuar ecoando nos dias atuais. Tanto que, segundo um levantamento divulgado pelo LinkedIn, com base nos dados de mais de 610 milhões de membros da rede social em 200 países, as mulheres são 20% menos propensas a se candidatar a um emprego em comparação com os homens.

A sensação é que, se não tiverem certeza de que estão totalmente preparadas, as profissionais não saem do lugar. Mas por que isso acontece?

Uma das explicações passa por fatores de nossa cultura, ainda estruturalmente machista e que influencia, mesmo inconscientemente, a forma como as mulheres são criadas — e o modo como se comportam quando ingressam no mercado de trabalho.

Segundo especialistas, isso ocorre porque os meninos são, em geral, educados para ser ousados e correr riscos. Já as mulheres são encorajadas a ser sensíveis e a apostar no que é seguro.

Além das construções sociais, outros fatores podem diminuir a confiança de uma mulher no próprio taco. De acordo com o relatório global Mulheres nos Negócios e na Gerência, publicado em 2015 pela Organização Internacional do Trabalho (OIT), o teto de vidro (metáfora para o fato de determinadas minorias só conseguirem ascender na carreira até certo ponto, sem chegar aos níveis hierárquicos mais altos) ainda é um problema real para as mulheres nos negócios.

Tanto que a maioria das pessoas pensa em características masculinas quando imagina um líder — esse foi o resultado de uma pesquisa feita pela psicóloga Isabel Cuadrado, da Universidade da Alméria, na Espanha, com 115 homens e 80 mulheres.

Para chegar a essa conclusão, a pesquisadora fez com que as pessoas respondessem o que achavam mais importante em um chefe, baseando-se em alguns estereótipos de gênero (como “tem autoconfiança e capacidade de negociar, e toma decisões rapidamente” para os homens e “entende e ajuda os outros, é emocional e sensitiva” para as mulheres).

Os estereótipos masculinos foram mais lembrados pelos entrevistados. E isso, claro, influencia na ascensão feminina no mercado.

Ou tudo ou nada

A sensação que fica para as profissionais é que, se elas não forem perfeitas, não vão chegar longe. “As mulheres ficam mais em evidência por ser minoria em alguns ambientes corporativos e por seus resultados serem mais observados. Isso impõe a necessidade de que esses resultados sejam sempre muito bons e acaba perpetuando uma diferenciação que não é benéfica para o equilíbrio de gênero nas empresas”, afirma Ana Claudia Plihal, diretora de soluções de talento do LinkedIn Brasil.

Para Regina Madalozzo, professora do Insper, as mulheres perseguem o limite da perfeição de um jeito diferente dos homens. “Claro que eles tentam ser melhores, mas de uma forma muito menos restritiva. É como se, para as mulheres, existisse apenas um jeito de alcançar os objetivos, que é ser perfeita, porque é a referência que elas têm. Já os homens têm diversos outros exemplos de sucesso”, diz.

Outros pontos, como o machismo e a descrença de algumas partes da sociedade sobre as qualidades profissionais das mulheres, atrapalham quando elas estão em busca de uma nova oportunidade. Com essa mistura de situações, está pronto o mito de que as mulheres precisam estar 100% preparadas para participar de um processo seletivo — o que, para as especialistas ouvidas por VOCÊ S/A, não passa de uma lenda.

“Os requisitos de uma vaga são apenas desejáveis, e é difícil alguém ter todos. A mulher precisa mostrar no que é boa e focar isso. O que precisar ser desenvolvido será”, afirma Regina. Além disso, estar totalmente pronta para uma vaga pode ser desinteressante para a carreira.

“Se você já está 100% preparada, na minha opinião, significa que essa posição não deveria mais ser seu objetivo. Considerando que o mundo profissional está em constante mudança, acreditar nisso é uma ilusão”, afirma Claudia, do LinkedIn.

Por isso, muitas vezes é preciso se forçar a encarar um desafio. Essa foi a atitude de Renata Altemari, de 32 anos. Para conquistar o cargo de gerente de soluções de vídeos no Twitter para a América Latina, ela participou de um processo seletivo interno.

Renata Altemari, gerente de soluções de vídeos no Twitter: incentivo da chefe para disputar a vaga | Foto: Leandro Fonseca (/)

Mas, quando a vaga surgiu, achou que não tinha as competências necessárias. “Um homem do meu time também decidiu entrar no processo, e então percebi como é comum nos diminuirmos. Nós tínhamos as mesmas qualificações e, mesmo sabendo que eu tinha pontos a meu favor, pensava que ele estava à minha frente”, diz Renata.

Depois de ir com a cara e a coragem, ela foi promovida. “Minha chefe me encorajou e comentou que estava pensando em me promover. No fim, conquistei o novo cargo. Foi um momento muito importante em minha carreira”, afirma.

Desmistificando a perfeição

Caso a insegurança bata antes mesmo de se inscrever em uma vaga, o primeiro passo é pesquisar um pouco mais sobre a empresa para conhecer sua cultura e saber qual o perfil de candidatos que ela procura.

Depois disso, vale a pena entrar em contato diretamente com o recrutador e fazer o máximo de perguntas possível, por exemplo: “Quais competências são realmente necessárias e quais podem ser desenvolvidas ao longo da carreira?”

Uma vez conquistado o posto, é importante manter um contato frequente com o gestor e entender melhor as práticas de igualdade de gênero que o local oferece para que as mulheres se sintam mais seguras para competir.

“Parte importante do processo de empoderamento das mulheres no mercado de trabalho é a forma como os gestores lidam com seus times. O ideal é que busquem entender as diferenças entre liderar homens e mulheres e os vieses de gênero, auxiliando em uma mudança de postura”, diz Renata.

Outra chave para deixar de se sentir uma impostora parece bastante simples à primeira vista, mas pode ser uma tarefa complicada: autoconhecimento. Para se conhecer melhor, vale fazer terapia, sessões de coaching e até ler livros sobre carreira.

“Tudo isso é importante para dar um embasamento a seu crescimento profissional”, diz Regina. No fundo, o mais importante é internalizar que ninguém é perfeito — e ninguém estará, nunca, totalmente pronto para nada.

Evento de empoderamento feminino tem “festival” de estereótipos

Clichês chamaram atenção em encontro da Atlas Schindler para celebrar assinatura dos “Princípios de Empoderamento das Mulheres”, documento da ONU
Por Marina Verenicz

Mulher: sobraram alguns clichês durante evento sobre empoderamento feminino (Westend61/Getty Images)

“Três mulheres trabalhando juntas é difícil de lidar”, disse Jóia Bergamo, à frente do escritório de arquitetura e design de interiores Jóia Bergamo.

A declaração foi dada durante um evento sobre empoderamento feminino nos setores imobiliário e de construção civil,  promovido pela Atlas Schindler, fabricante suíça de elevadores, escadas e esteiras rolantes, nesta terça-feira (18), em São Paulo.

O propósito do encontro era a assinatura por parte da multinacional da carta de adesão aos “Princípios de empoderamento das mulheres”, projeto da ONU Mulheres e do Pacto Global das Nações Unidas que visa promover a equidade de gênero em atividades sociais e econômicas.

Durante o debate, outros clichês chamaram atenção. “Não precisamos partir para o feminismo, para o exagero, para termos equidade de gêneros”; “A mulher completa o homem”; “Meus filhos encaram que é normal uma mãe trabalhar”; “Há quatro anos as mulheres saíram de casa e começaram a trabalhar”.  Diante das frases, pessoas da plateia se mostraram incomodadas. Houve quem deixasse o local.

No palco, além de Jóia, estavam Marici Santos, diretora de serviços e modernização da Atlas Schindler, Eduardo Zangari, engenheiro civil e diretor da Associação das Administradoras de Bens Imóveis e Condomínios de São Paulo (AABIC-SP), Gabriella Spinola, diretora do setor de compras da Accor, e Iná Quintas, sócia e diretora técnica da construtora e incorporadora Vértice.

Apesar de ser um evento para debater a promoção da diversidade, três dos debatedores disseram não ter políticas ativas que estimulem a representatividade de grupos minoritários em suas empresas. Para eles, é preciso contratar os melhores profissionais, independente do gênero, da cor ou orientação sexual.

Entre os convidados, estava Theo van der Loo, ex-CEO da Bayer. Conhecido por defender questões raciais e de gênero no mundo corporativo, o executivo pediu a palavra. Da plateia, ponderou que estavam sendo discutidas questões como cotas raciais, mas nenhum dos debatedores ali era negro. “A ausência dessas pessoas aqui não é porque não existem negros qualificados. Eu mesmo poderia indicar alguns para esse debate.”

Em resposta ao executivo, Márcia Pretti, gerente de contabilidade e coordenadora do Comitê de Diversidade & Inclusão da Atlas Schindler que mediava o debate, disse que erros fazem parte do processo de construção de políticas de igualdade.

Por telefone, van der Loo conversou com a VOCÊ S/A sobre o encontro. Ele lamenta o fato de, em geral, apenas homens brancos palestrarem. “Não é proposital. Pessoas privilegiadas acham que está tudo ótimo. Já os que sofrem têm outra visão.”

Sobre as declarações controversas, ele atenuou, dizendo que é preciso estar atento em como se posicionar sobre causas delicadas. “Devemos ter um comportamento adequado. Muitas vezes, as pessoas não se dão conta, falam no automático. Quando você se coloca no lugar do outro, você se dá conta da sua realidade”.

O debate estava previsto para acabar 11h30, mas terminou meia hora antes. Procurada, a assessoria da Atlas Schindler afirmou não ter, até a publicação dessa matéria, nenhum porta-voz disponível para falar sobre o assunto.

Em comunicado enviado à imprensa, Carlos Augusto Júnior, diretor de RH  e de pessoas da Atlas Schindler lembrou da importância de eventos para estimular o debate sobre diversidade. “Em um país como o Brasil, que deve levar mais de nove décadas para que mulheres se igualem aos homens, segundo dados do Fórum Econômico Mundial, estimular debates como este e se comprometer com o empoderamento feminino no ambiente corporativo é fundamental para que possamos melhorar este cenário e atuarmos como agentes ativos de um futuro mais igualitário, que possa ser desfrutado por homens e mulheres”, afirmou o executivo, em nota.

Excesso de trabalho traz sensação de envelhecimento

Estudos mostram que longas horas produzem ganho de peso, maior consumo de álcool e tabaco, aumento de acidentes e doenças, além de morte prematura
Tom Brady, The New York Times

Na China, trabalhadores na área de tecnologia estão se rebelando contra a cultura “996”, um expediente que vai das 9 horas às 21 horas, seis dias por semana. Foto: Aly Song/Reuters

Enquanto as pessoas que trabalham em tecnologia na China se sentem esgotadas por causa das longas horas do expediente, e no Vale do Silício outras temem tornar-se obsoletas antes dos 40 anos, o problema na Hungria é diferente: não há trabalhadores em número suficiente para este campo. Balazs Katona tentou recrutar mão de obra de outros países para a sua fábrica de ferramentas elétricas nos arredores de Budapeste, mas as leis da imigração do país frustraram seu objetivo. Então contratou adultos surdos, e agora há 18 em sua linha de produção, mas ele poderia usar mais dez.

“Budapeste praticamente não tem este tipo de mão de obra”, afirmou Katona ao The New York Times. A escassez ameaça desacelerar a economia da Hungria, que está crescendo a nada menos que 5,1% ao ano. A solução apresentada pelo governo do primeiro-ministro Viktor Orban foi uma lei que permitiria a empregadores exigir 400 horas extras ao ano, e atrasar o pagamento por até três anos. Mas esta lei é considerada uma forma de escravidão, e os trabalhadores tomaram as ruas em protesto quando foi sancionada.

As companhias alemãs que empregam centenas de milhares de funcionários criticaram a medida, porque os seus sindicatos não tolerariam normas trabalhistas ineficientes nas operações fora da Alemanha. “A lei foi mais política do que econômica”, disse Andras Vertes, que está empregado em uma empresa de consultoria de Budapeste. “Foi uma maneira de Orban  manter o poder enquanto pode”.

Na China, Jack Ma, o fundador do Alibaba, e um dos homens mais ricos do país, tocou num ponto nevrálgico segundo profissionais da área de tecnologia quando definiu a “estratégia 996” como uma “bênção”. E agora os trabalhadores estão se rebelando contra um expediente que vai das 9 horas às 21 horas, durante seis dias por semana.

Nagi Zhuge, engenheiro de uma startup em Hunan, viveu por dois anos no regime 996. “Meus colegas têm medo de ir para casa depois do trabalho”, afirmou. “Como recém-contratado, não posso ser o primeiro a deixar o escritório”. Gerentes que pensam como Ma podem ser encontrados no mundo inteiro. Elon Musk, um dos fundadores da Tesla, disse que “ninguém jamais mudou o mundo trabalhando 40 horas por semana”. O mantra interno da Uber é “Trabalhe de maneira mais inteligente, mais assídua e por mais horas”. Os segundos empregos são chamados “segunda correria”.

Mas as pesquisas mostram que um expediente prolongado não representa necessariamente um ganho maior. Em um dos estudos, os acadêmicos constataram que trabalhar por mais horas do que outra pessoa conseguiria, na mesma tarefa, leva a uma redução de 1%  dos salários. Outros estudos também mostram que longas horas produzem ganho de peso, maior consumo de álcool e tabaco, aumento de acidentes e doenças, além de morte prematura.

A cultura do trabalho em excesso decorre da urgência de manter o ritmo para equiparar-se à concorrência. Os trabalhadores na economia digital veem a intensificação do software e sentem-se velhos antes do tempo. Para os que tentam quebrar este ritmo, Chip Conley fundou a Modern Elder Academy em El Pescadero, no México. Os seus hóspedes pagam uma taxa de instrução de US$ 5 mil por um quarto e refeições por uma semana.

Conley, hotelier que virou empreendedor no Vale do Silício, criou este tipo de retiro depois de levantar o valor de suas ações na Airbnb. Na empresa, ele era conhecido como “o velho”, embora tenha apenas 52 anos. Ele decidiu então adotar este apelido. Os seus hóspedes conversam a respeito da sensação de envelhecer, e participam de “sessões de terapia que versam sobre a colaboração entre as gerações e a aceitação da mortalidade”.

Depois que inaugurou o seu empreendimento em novembro, ele se surpreendeu com a quantidade de pessoas de 30 anos que se mostraram interessadas. O participante mais idoso tinha 74 anos, e o mais jovem, 30 anos, com uma média de idade de 52 anos. “Todos os meus colegas têm 30 anos, e eu, quase 40”, contou Margareet Paauwe, uma das hóspedes. “O marketing falava em sensação. Agora, tudo são dados, e eu preciso andar depressa com os dados. Por isso me sinto mais velha”.

Conley percebe um fosso na maneira como a sociedade nos conduz para diferentes fases da vida. “O discurso corrente na sociedade afirma basicamente que a meia idade é uma época de crise, e depois da crise, vem a decrepitude”, afirmou. “Mas na realidade, você é muito mais feliz aos 60 e 70, então por que não preparar-se para isto?”. / TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA

Nestas empresas o dress code caiu e a regra é ser você mesmo

Para promover diversidade e melhorar o bem-estar dos funcionários, cada vez mais empresas derrubam as regras de vestimentas
Por Marina Kuzuyabu, da VOCÊ RH

Henrique Vailati, diretor de RH, e Camila Ferrigno, gerente de RH, da Roche Diagnóstica: liberdade para exibir 27 tatuagens e dreadlock no cabelo |  (Foto: Germano Lüders/VOCÊ RH)

Com 27 tatuagens e dreadlock no cabelo, ­Camila Ferrigno, de 48 anos, chama a atenção no escritório. Além do visual, sua postura é autêntica. Ela não esconde ser bissexual e fala com naturalidade sobre a opção pelo xamanismo —  que busca conexão com o sagrado por meio da natureza.

Gerente de RH da Roche Diagnóstica, divisão da farmacêutica suíça que fabrica equipamentos e reagentes para análise médica, Camila ilustra uma importante transformação que vem ocorrendo no mundo corporativo.

O modelo rígido que se sustentou por décadas, com obrigatorie­dade de salto alto para as mulheres e terno e gravata para os homens, está na berlinda. O número de empresas liberando o dress code e defendendo que as pessoas assumam seu estilo dentro das corporações só cresce.

Os códigos sobre o que usar no trabalho começaram a ser colocados em xeque na virada do século 21, quando chefes de novatas da tecnologia, como Google e Amazon, faziam os negócios crescer vertiginosamente sem abrir mão das calças jeans e camisetas. Figuras como Steve Jobs ajudaram a quebrar o padrão corporativo, dando um recado sutil de que quem vê imagem não vê talento.

De que adianta ter gente engomada, mas sem criatividade? “Aos poucos, questionamentos sobre a necessidade de regras para se vestir ganharam força e, hoje, estão provocando transformações em setores tão conservadores e sisudos quanto o financeiro”, diz Maria José Tonelli, professora titular no departamento de administração e recursos humanos da Fundação Getulio Vargas (FGV).

Tanto que até o gigante Goldman ­Sachs entrou na onda. No mês passado, o quinto maior banco dos Estados Unidos surpreendeu os 36 000 funcionários com um comunicado sobre o fim das exigências. A instituição foi sucinta: “Roupas casuais não são apropriadas a todas as situações. Nós confiamos em seu bom senso. Vista-se de acordo com as expectativas do cliente”.                                 

Em terras brasileiras, o Itaú está dando o exemplo. Dez meses atrás, o banco brasileiro se desapegou do velho ranço do pretinho básico e criou a campanha “Vou como Sou”. Nela, os 86 000 empregados, incluindo os de agências, foram liberados de formalidades.

Com sabedoria, quase tudo é permitido, inclusive bermuda, tênis e sandália rasteirinha. “Até nosso presidente [Candido Botelho Bracher] tem circulado de jeans pela companhia. Uma pessoa não é mais competente porque usa salto ou gravata. Cabelo comprido ou tatuagem também são partes da identidade. Nós queremos os indivíduos por inteiro e felizes. A infelicidade não produz”, diz Andrea Pinotti, diretora de RH.

Embora seja difícil correlacionar diretamente o dress code com produtividade, faturamento e lucro — esses resultados dependem de uma somatória de fatores —, a maior parte dos executivos de pessoas defende que permitir aos trabalhadores usar aquilo que os deixa à vontade torna o ambiente descontraído e ajuda a despertar a criatividade e a inovação, fatores essenciais para a sobrevivência dos negócios na era da disrupção.

Ao incentivar que as pessoas sejam quem realmente são, no entanto, a empresa deve orientá-las. Casos como o do Goldman Sachs, que liberou geral e apostou no bom senso, podem não dar certo. Mapear pontos críticos é fundamental para evitar mal-entendidos.

Andrea Pinotti e sua equipe, por exemplo, chamaram funcionários de todas as áreas do banco para conversas informais. A ideia era colher opiniões sobre o tema, sentir a receptividade à mudança e captar os desafios que teriam de ser superados.

A campanha foi lançada com um vídeo explicativo, e dicas de moda foram divulgadas nos canais de comunicação interna. “Depois de 20 anos de terno e gravata, muita gente tinha medo de errar. Foi pensando nelas que elaboramos esse material com sugestões de combinações”, afirma a executiva. O banco incentivou os empregados a postar selfies na intranet mostrando o novo visual.

A adesão foi tão positiva que o Itaú nem precisou prosseguir com outras ações que estavam programadas para dar sustentação ao programa. “Ao longo destes dez meses, não vi ninguém com roupa de praia ou qualquer escolha inadequada”, afirma Andrea.

De imediato, a RH afirma que o pessoal está mais relaxado — no bom sentido. “Ainda é cedo para falar em aumento da performance, até porque é difícil fazer correlação. Mas, de maneira geral, os times parecem mais descontraídos e felizes. Vamos confirmar isso futuramente em nossa pesquisa de experiência do funcionário”, diz.

Andrea Pinotti, diretora de RH do Itaú: o banco deu dicas de moda para encorajar funcionários antigos a abandonar terno e gravata | Foto: Leandro Fonseca

Além do visual

De acordo com especialistas, a aceitação do jeito de ser não deve se restringir apenas ao guarda-roupa. É preciso abrir a mente da organização, coordenando o fim do reinado de ternos e terninhos com uma transformação da cultura organizacional. Sozinhas, novas diretrizes de etiqueta não dão conta de tornar a empresa mais moderna, ágil e flexível.

Para conseguir uma mudança que impacte verdadeiramente a forma de pensar e de fazer negócios, o primeiro passo é mexer no mindset da liderança. Se os chefes não desconstruírem o próprio imaginário, passando a aceitar a indumentária e a história de cada subordinado, a metamorfose não acontece. Isso porque um programa “vem de você” bem estruturado pressupõe acolher as diferenças.

Mais do que liberar o uso de roupas descoladas no expediente, a prática deve englobar fatores subjetivos, como personalidade, origem familiar, religião, visão de mundo e desejos. “Hoje, as pessoas querem se expressar. Se não forem ouvidas, elas vão embora, em especial as da nova geração”, diz Raïssa Lumack, sócia da consultoria Blue Management Institute (BMI).

De acordo com ela, se a hierarquia for engessada, não adianta mandar as pessoas ser quem são. “Deve-se acabar com essa coisa de andar e restaurante exclusivos para diretor e de secretária ‘leão de chácara’ que inviabiliza o acesso aos executivos. Isso é do século passado.”

Na Roche Diagnóstica, o programa No Dress Code foi lançado em janeiro deste ano. Mas ações para estimular a livre manifestação de ideias e sentimentos entre 350 empregados foram implantadas antes, em 2018. “A vestimenta é a primeira liberdade de expressão, mas não é a única”, analisa Henrique Vailati, diretor de RH da multinacional no Brasil.

Para colocar esse discurso em prática, a organização criou uma espécie de LinkedIn interno, no qual, além de se conectar com colegas, os empregados gerenciam a carreira, indicando o que gostariam de fazer.

Antes de ser gestora de RH, Camila, que abre a reportagem, era diretora de serviços. “Tive burnout e, quando me recuperei, decidi que não queria continuar, ainda que estivesse no comitê executivo. Para muitos, foi um passo atrás, mas quis fazer essa mudança e encontrei apoio.”

Majo Martinez (de blusa rosa), diretora de RH da Atento: todos são incentivados a assumir sua personalidade dentro da empresa | Foto: Germano Lüders

Demanda jovem

Embora o Vale do Silício seja fiador desse tipo de mudança no mundo corporativo, há outro fator importante a ser considerado: o perfil da nova geração.

Maria José Tonelli, da FGV, está concluindo uma pesquisa que mostra que os jovens não desejam mais trabalhar nas grandes multinacionais só porque elas têm uma marca forte. “Se a empresa não se encaixar no propósito deles, eles vão embora”, afirma a estudiosa.

Nesse sentido, ou as organizações flexibilizam as regras ou serão irrelevantes para os novos talentos.

Por isso, é recomendável comunicar a ausência de trajes específicos já na fase de recrutamento, de maneira a fortalecer a marca empregadora. Na Atento, multinacional espanhola de atendimento ao cliente, segue esse conselho.

“Estamos sempre reforçando, inclusive durante a seleção, que as pessoas podem ser o que são aqui dentro. Não há nenhuma restrição, nem de gênero, nem de religião, nem no jeito de se vestir”, diz Majo Martinez, vice-presidente de RH.

As únicas restrições são chinelo de dedo e boné, ambos por questão de segurança — o primeiro para evitar possíveis acidentes e o segundo para permitir a identificação dos indivíduos. Os demais itens estão liberados, incluindo os turbantes, que voltaram à moda.

Sobre esse acessório, Majo cita um episódio curioso: recentemente, foi preciso fazer um treinamento com a equipe terceirizada de segurança, que insistia em inspecionar o adereço em busca de objetos ilícitos. “Temos um ambiente de inclusão aqui, mas isso ainda não se estende à sociedade”, analisa Majo.

A Atento tem 80 000 empregados, 1 300 deles usando crachá social, pois há transexuais, travestis, homossexuais, andróginos e quem prefere ser chamado por outro nome.

Clima familiar

O fato é que ninguém mais quer criar uma persona no escritório. Prova disso é que uma pesquisa nos Estados Unidos com 2 653 profissionais acima de 21 anos pela MetLife, seguradora americana, mostrou que seis em cada dez pessoas dizem se comportar no trabalho como se estivessem em casa.

Publicado em 2018, o estudo conclui que, na era da internet, trabalho e vida pessoal se sobrepõem. Por isso, medidas que melhorem essa experiência, como a extinção das regras de vestimenta, a flexibilização do horário e a adoção de home office, serão cada vez mais importantes para engajar e manter talentos.

Raphael de Carvalho, CEO da MetLife no Brasil, é sucinto ao explicar: “Por que fazer isso? Porque é o correto a ser feito, além de bom para os negócios”. Se o profissional é competente, pouco importa a roupa que está usando.