Mulheres sauditas aumentam participação no mercado de trabalho

Flexibilização de leis religiosas faz parte de plano para reduzir a dependência do petróleo
Raquel Landim

Mulheres vestindo abayas participam da Iniciativa de Investimento Futuro, em Riad – Fayez Nureldine – 31.out.2019/AFP

RIAD – “Eu esperei a minha vida inteira por isso.” A afirmação é de Hala Kudwah, sócia que lidera a área de serviços financeiros da consultoria PwC na Arábia Saudita, referindo-se ao turbilhão de transformações que estão ocorrendo em seu país, principalmente em relação às mulheres.

Nos últimos três anos, as mulheres sauditas conquistaram direitos básicos em outros lugares do mundo, como tirar passaporte, trabalhar no varejo, abrir um negócio, ser responsável legal de seus filhos ou mesmo dirigir —o que é fundamental num país de cidades cortadas por vias rápidas.

Kudwah é uma pioneira e ainda uma exceção. Com apoio do pai, estudou ciência da computação e matemática no Reino Unido. De volta a Riad, capital da Arábia Saudita, atuou por 29 anos no Samba Financial Group, um importante banco local.

Chegou ao posto de diretora geral e liderava uma equipe de dezenas de homens, mas era obrigada a ser extremamente discreta. Questionada sobre o que mudou na Arábia Saudita para as mulheres nos últimos anos, ela dá uma resposta forte: “nós nos tornamos visíveis”.

Com as mudanças recentes, principalmente o direito de dirigir, elas começaram a entrar mais fortemente no mercado de trabalho e podem ser vistas com suas abayas (longas túnicas negras) e seus hijabs (véus) em lojas, hospitais e setores administrativos das empresas.

A revolução que vem ocorrendo na Arábia Saudita começou em abril de 2016, quando o polêmico príncipe herdeiro Mohammad bin Salman, que comanda o país na prática por causa da idade avançada do rei, lançou um programa de desenvolvimento chamado Visão 2030.

Antes do início da nova política, que é uma mistura de mudanças na economia e nos costumes, apenas 8% das mulheres sauditas trabalhavam fora. Hoje esse percentual está em 22%, e o objetivo declarado do governo é chegar em 30%.

A principal meta do Visão 2030 é reduzir a dependência da Arábia Saudita do petróleo, que responde por mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB) e por 70% das exportações. Para isso, o governo quer incentivar a industrialização e promover o turismo.

No mês passado, o reino permitiu pela primeira vez a entrada de turistas. Antes disso só recebiam autorização para visitar a Arábia Saudita peregrinos religiosos a caminho das cidades sagradas do Islã Meca e Medina ou homens de negócio a convite de um empresário local.

Para desenvolver a indústria, o programa Visão 2030 elegeu dez setores prioritários (automotivo, defesa e construção civil, entre outros) e promete dar todo tipo de subsídio para atrair US$ 500 bilhões em investimentos privados. A meta é reduzir a participação do Estado na economia dos atuais 55% para 40%.

“Ao contrário de outras partes do Golfo, como Qatar ou a cidade de Dubai, temos um mercado interno grande, que pode alavancar nosso crescimento”, diz Khaled Mohammed Al-Aboodi, diretor gerente da Salic, estatal saudita que investe em empresas do setor agrícola no exterior. A empresa tem uma participação no frigorífico brasileiro Minerva.

O plano é financiar toda essa transformação com o dinheiro da abertura de capital da Saudi Aramco, estatal saudita do petróleo, cujos detalhes devem ser anunciados em breve. A expectativa é que a empresa atinja um valor de mercado de estonteantes US$ 2 trilhões —apenas 5% do capital será oferecido aos investidores.

Todavia, os planos do Visão 2030 esbarravam num problema: a falta de mão de obra. A Arábia Saudita já tem 9 milhões de trabalhadores estrangeiros —o equivalente a 30% da população, vindos de países pobres da Ásia como Índia, Bangladesh ou Filipinas— e não quer aumentar ainda mais esse contingente.

Foi aí que o governo se lembrou das mulheres e se deu conta de que metade da sua força de trabalho estava em casa submetida às rígidas leis da sharia, o código de conduta islâmico. Até pouco tempo atrás, a polícia religiosa saudita tinha o poder de punir e prender mulheres que não se comportassem adequadamente.

Portanto, além de uma abertura na economia, era preciso uma mudança profunda nos costumes. “Esse país está vivendo uma verdadeira revolução promovida pelo príncipe”, diz o embaixador do Brasil na Arábia Saudita, Marcelo Della Nina.

O viés econômico talvez ajude a explicar as contradições de MBS, como o príncipe é conhecido. Com apenas 34 anos, ele acumula os cargos de vice-primeiro-ministro e ministro da Defesa, além de chairman dos conselhos que comandam a economia e a política externa, e exerce o poder com mão de ferro.

Ao mesmo tempo em que promove uma abertura sem precedentes, favorecendo principalmente as mulheres, MBS é acusado de ordenar atrocidades na guerra contra o Iêmen e de ser o mandante do assassinato do jornalista saudita Jamal Khashoggi, colunista do Washington Post e crítico do regime.

Khashoggi foi morto e esquartejado após entrar no consulado saudita em Istambul na Turquia em outubro do ano passado. O escândalo que se seguiu à sua morte abalou os planos para a transformação do país.

Desde então a Arábia Saudita está em busca de reconhecimento internacional. Uma das principais apostas é a reunião do G20, em novembro de 2020. Para sediar o evento, os sauditas estão construindo uma enorme torre envidraçada no centro de Riad. Certamente poucas mulheres sauditas estarão no centro das discussões do G20, mas, pelo menos, elas já podem ambicionar alguma participação.

DIREITOS DAS MULHERES SAUDITAS

O que é o sistema de guardiões masculinos? Todas as mulheres sauditas têm guardiões legais, que podem tomar importantes decisões sobre as suas vidas sem consultá-las. 

Inicialmente, é o pai que desempenha esse papel; quando ela se casa, o marido assume a prerrogativa. Tios, irmãos, filhos ou outro familiar masculino também podem ocupar a posição. 

Uma mulher precisa da autorização de seu guardião para se casar, ficar em um abrigo para vítimas de abuso e sair da prisão, por exemplo. 

MUDANÇAS DOS ÚLTIMOS ANOS 

Ago.2019: viajar ao exterior sem um acompanhante masculino Sauditas com mais de 21 anos podem tirar passaporte e viajar sem pedir autorização a um guardião

Fazer registros em cartórios Elas passaram a poder tirar certidões de nascimento, casamento e divórcio

Jan.2019: ser notificada em caso de divórcio De acordo com as leis sauditas, os homens podiam formalmente se divorciar de suas esposas sem que elas fossem avisadas, o que dificultava que elas reivindicassem pensões e outros direitos

Jun.2018: dirigir Mulheres podem fazer aulas de autoescola e tirar carteira de motorista independentemente de autorização. Também não há restrições a locais aos quais elas podem ir de carro

Jan.2018: frequentar estádios de futebol Elas podem assistir às partidas em uma área separada, chamada de seção familiar. Os estádios foram adaptados para ter áreas exclusivas femininas, como banheiros, templos e estacionamentos

Set.2017: fazer de aulas de educação física Meninas não podiam praticar esportes em escolas públicas. Desde 2013, o governo autorizou a prática para essas escolas

8%
era a parcela das mulheres que trabalhavam fora de casa antes das reformas 

22%
é o índice atual

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Apple nomeia 5 novos vice-presidentes; ex-executivo de marketing Bob Borchers está de volta

Confira as movimentações mais recentes em Cupertino

Ao longo das últimas semanas, a Apple promoveu vários de seus diretores para o cargo de vice-presidentes, chacoalhando o alto escalão de Cupertino, como divulgado pela Bloomberg.

Entre as mudanças mais recentes, Paul Meade subiu para o cargo de vice-presidente de engenharia de hardware, enquanto Jon Andrews é o novo VP de engenharia de software da Apple. Com isso, Meade agora lidera o desenvolvimento do especulado headset de realidade aumentada da Maçã, enquanto Andrews passa a supervisionar a arquitetura dos sistemas operacionais da companhia, liderados por Craig Federighi, chefão de software da empresa.

Além disso, Gary Geaves foi promovido a VP de engenharia e design de áudio, ao passo que Kaiann Drance agora é VP de marketing. Geaves trabalhou na tecnologia de áudio do HomePod e dos AirPods nos últimos anos, enquanto Drance tem assumido um papel cada vez maior no marketing do iPhone — tendo sido escalada, inclusive, para o evento especial de apresentação dos novos modelos, em setembro passado.

Além de Drance, um antigo executivo da Maçã retornou para assumir, também, a cadeira de VP de marketingBob Borchers. Ele trabalhou como diretor sênior de marketing do iPhone de 2005 a 2009 e desempenhou um papel importante nos primeiros anos de divulgação do smartphone da Apple. Após deixar a Maçã, ele seguiu para novas empreitadas na Dolby e no Google.

Mais precisamente, Borchers cuidará de assuntos relacionados ao iOS, ao iCloud e a privacidade. Tanto ele quanto Drance devem responder a Greg Joswiak — que por sua vez responde a Phil Schiller, chefão de marketing mundial da Apple.

As nomeações recentes vêm após várias partidas de executivos importantes, incluindo o diretor de design Jony Ive, a chefe de varejo Angela Ahrendts e o responsável pela comunicação na Apple, Steve Dowling. A empresa tem cerca de 100 VPs, os quais são liderados pelos vice-presidentes sêniores, pelo diretor de operações Jeff Williams e, claro, o CEO1 Tim Cook. [MacMagazine]

VIA MACRUMORS

Audrey Gelman é a primeira CEO a aparecer grávida na capa de uma revista de negócios

Como a sua companhia se foca em construir espaços para mulheres, seu exemplo mostra que é possível ser empreendedora sem abrir mão da vida pessoal
Por Karin Salomão

CEO da The Wing, Audrey Gelman

Com oito prédios de escritórios nos Estados Unidos e investimentos que já chegaram a 117 milhões de dólares, The Wing poderia ser apenas uma nova versão da WeWork, empresa de aluguel de escritórios corporativos. Mas, enquanto sua rival enfrenta polêmicas e desconfiança em torno de seu prejuízo bilionário e processo de oferta pública inicial de ações, as unidades já inauguradas da The Wing são lucrativas. Outra diferença está em seu público: ela é inteiramente voltada para mulheres, das funcionárias às clientes e fornecedoras de café e outros produtos.

A CEO e fundadora da The Wing, Audrey Gelman, não é apenas uma das poucas empreendedoras mulheres. É também a primeira a aparecer grávida em uma capa de revista de negócios. Ela é o destaque desta edição da revista americana Inc.

Para ela, aparecer na capa durante a gravidez tem uma importância especial. Como a sua companhia se foca em construir espaços para mulheres e redes de apoio para o empreendedorismo feminino, seu exemplo mostra que é possível ser empreendedora sem abrir mão da vida pessoal.

“Você não pode ser o que não pode ver. Então eu acho que é importante que mulheres vejam que é possível liderar um negócio com crescimento acelerado e também começar uma família”, disse a empreendedora para a revista Today.

Em 2012, a então presidente do Yahoo Marissa Mayer também foi o destaque da edição da Forbes sobre as 50 mulheres mais poderosas do mundo. A executiva estava grávida na época, mas não quis ser fotografada e preferiu usar uma foto antiga.

Ao contrário da WeWork, sua concorrente mais conhecida, a The Wing não busca uma abertura acelerada de novos escritórios, mas sim “criar qualidade e significado e fazer tudo com intenção”. Com oito prédios, a companhia espera abrir mais nove até o fim do ano. Todos os empreendimentos estão em edifícios ou regiões com inspiração feminina: de antigos hospitais para mulheres a bairros tradicionalmente femininos. Há eventos voltados ao público interno com famosos que atuam desde em Hollywood ao Vale do Silício – apenas em 2019, esses eventos devem atrair 2 mil pessoas, diz a Inc. Até os produtos vendidos nos escritórios, como cafés ou sacolas de tecido, são feitos por fornecedoras mulheres.

Essa distinção, pensada para incentivar o empreendedorismo feminino, levantou críticas. Devido a um processo por discriminação em 2018, a The Wing passou a aceitar homens e mudou sua comunicação para ser mais neutra – no entanto, o rosa continua sendo a cor prevalente na decoração. Também há críticas ao alto custo de locação. O valor da mensalidade vai de 185 a 250 dólares, o aluguel de uma sala de reunião pode chegar a 50 dólares a hora e um simples almoço pode chegar a 14 dólares, o que inibe o acesso de uma grande faixa de empreendedoras e freelancers. 

Apesar das críticas, a empresa tem cerca de meio milhão de seguidores nas redes sociais e entusiastas famosas, como a atriz Meryl Streep e a roteirista Lena Dunham. Até o fim do ano, deve ter 15 mil membros em seus escritórios e 175 funcionários. 

Embora a empresa não pare de crescer, Gelman irá tirar licença maternidade – sua última reunião como CEO foi em julho. Ela incentiva abraçar os dois mundos. “O mundo está mudando. E às vezes é difícil desacelerar e dizer ‘bom, isso é diferente. Isso nunca aconteceu antes’”.

Por que você deve parar de buscar felicidade no trabalho

Pesquisa mostra que priorizar o propósito traz uma sensação maior e mais frequente de bem-estar

SEGUNDO PESQUISA, NOVE ENTRE DEZ PESSOAS ESTARIAM DISPOSTAS A TROCAR UMA PORCENTAGEM DE SEUS GANHOS AO LONGO DA VIDA POR UM TRABALHO COM MAIS PROPÓSITO (FOTO: THINKSTOCK)

Se o ser humano passa em média 90 mil horas de sua vida trabalhando, é melhor que ele encontre uma profissão que lhe faça feliz, certo? Não necessariamente, ao menos segundo artigo publicado por Susan Peppercorn, na Harvard Business Review. A  executiva e autora do livro “Abandone seu crítico interno no trabalho: estratégias baseadas em evidências para prosperar em sua carreira”,  crava: “Se você definir a felicidade como seu objetivo principal, pode acabar sentindo o contrário. A felicidade (como todas as emoções) é um estado fugaz, não permanente. Uma solução é tornar o propósito sua verdadeira vocação”.

Pesquisas corroboram o ponto de vista de Susan e confirmam que tornar o trabalho mais significativo é uma das formas mais poderosas de aumentar a produtividade, o envolvimento e o desempenho dos funcionários.

Um levantamento realizado pela Harvard Business Review em parceria com a The Energy Project com cerca de 12 mil executivos de diferentes empresas mostra que aqueles que enxergam algum propósito em sua atividade sentem 1,7 vez mais satisfação no trabalho, tornam-se 1,4 vez mais engajados, e, portanto, têm três vezes mais chances de  permanecer no emprego atual. Já um estudo mais recente, comandado pelo professor de Harvard Shawn Achor, descobriu que nove entre dez pessoas estariam dispostas a trocar uma porcentagem de seus ganhos ao longo da vida por um trabalho com mais propósito.

Segundo Susan, viver com propósito não torna uma pessoa, necessariamente, feliz no curto prazo. Atividades do tipo podem ser até mesmo mais estressantes e financeiramente menos compensadoras. Mas ter um propósito faz com que o ser humano passe a contribuir com os outros e, ao mesmo tempo, honre sua identidade e seus valores pessoais, o que quase sempre aumenta a sensação de bem-estar no trabalho de forma constante e duradoura.

E como “virar essa chave”? Fazer do propósito a sua prioridade no trabalho? Susan indica quatro passos práticos que podem ajudar nessa missão:

1. Escreva um diário de atividades
Identifique projetos e tarefas que fazem você se sentir profundamente satisfeito (e não só no curto prazo) e anote quais são e o que você fez neles. Você pode se sentir realizado ao fazer apresentações para seus clientes ou ao orientar e treinar funcionários mais jovens, por exemplo. Todo tipo de atividade vale o registro.

2. Alinhe seus valores ao escolher o que priorizar
A ideia é colocar seus valores em primeiro lugar. Se o autodesenvolvimento for um valor central para você, por exemplo, não se contente apenas com os poucos momentos que você consegue sair da rotina e se aprofundar em algum tema. Invista em rituais diários, como ouvir podcasts, fazer um curso ou se juntar a um grupo de mentores.

3. Concentre-se nos relacionamentos
Contribuir com o bem-estar do outro está fortemente ligado à criação de propósito no trabalho. Por isso, é importante priorizar a relação com seus chefes e colegas de trabalho para além do cumprimento das tarefas em si.

4. Valorize o trabalho dos outros
No mesmo espírito de solidariedade, ajudar as pessoas que trabalham com você a identificar as atividades que eles realizam de forma autêntica e significativa ajuda aumentar a sensação de bem-estar e fortalece a ideia de propósito como uma prioridade. No livro Alive at Work, de Daniel Cable, a sugestão é que você chame um colega para conversar, compartilhe uma história em que ele fez o melhor trabalho possível e depois peça para ele retribuir.

Empresas colocam executivos no chão de fábrica e faturam mais

Colocar os gestores em atividades operacionais torna a chefia mais empática e estimula a inovação. Aprenda a estruturar programas desse tipo
Por Erica Martin, da VOCÊ RH

Márcia Costa, vice-presidente de gente e gestão da C&A: com os executivos nas lojas, a proximidade com os vendedores aumenta  (Germano Lüders/VOCÊ RH)

Sentado numa banqueta na fábrica da Piticas, rede especializada em produzir peças de roupa voltadas para a cultura pop e ­geek, Felipe Rossetti testava a qualidade das camisetas que seriam vendidas nas 350 lojas da marca.

Sua função era simples, mas repetitiva: puxar o tecido de um lado para o outro. Depois de apenas 20 minutos fazendo isso, seus braços ficaram doloridos.

O cansaço levou Felipe, que é sócio-fundador da companhia, a perceber que existia um ponto de melhoria na operação: era preciso trocar a cadeira daquele setor. Com a mudança, a funcionária responsável pela função aumentou sua produtividade em 15%.

“Nosso escritório fica junto à fábrica, separado somente por uma parede, exatamente para ter o dinamismo de tomar decisões mais rápidas”, diz Felipe, que, assim como os outros líderes da companhia, gasta 30 minutos, toda semana, em uma das funções exercidas pelos funcionários do operacional.

O objetivo da Piticas é fazer com que os executivos sintam na pele o que a operação enfrenta no dia a dia.

Essa prática está ganhando força em diversas companhias, que, assim como a fabricante de roupas, querem estimular a liderança a entender as dores e delícias da operação.

Quando bem implementados, programas desse tipo geram bons frutos para as organizações. “Isso aumenta a confiança dos profissionais, porque eles enxergam mais abertura para se comunicar com os chefes e, dessa forma, passam a ter maior senso de dono e a entregar resultados melhores”, diz Anita Baggio, sócia da consultoria McKinsey & Company.

Combinando antes

Para a liderança colocar a mão na massa e conquistar aprendizados, é preciso que a cultura corporativa permita (e estimule) o relacionamento entre as diferentes hierarquias.

Se uma companhia tem uma estrutura cheia de barreiras, é mais difícil que a troca de experiências seja percebida como algo positivo pelos funcionários. Mas, mesmo em organizações mais flexíveis, é preciso cautela, pois a presença de executivos no operacional pode inibir as equipes.

Por isso, é importante comunicar aos funcionários sobre a ação e sua periodicidade, além de explicar que o propósito é ajudar a aperfeiçoar processos e implementar melhorias.

“Caso contrário, pode dar a sensação de que é para vigiar e inspecionar o trabalho”, explica Paulo Sardinha, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Brasil).

“Visitas planejadas podem até fazer com que o real ambiente seja maquiado, mas, se estamos falando de profissionais com certo nível de maturidade, a comunicação com antecedência funciona bem.”

Débora Barbosa, gerente de RH da Acesso: todo mês os gestores atendem os clientes no call center da fintech | Foto: Germano Lüders

É o que acontece na Acesso, fintech especializada em cartões pré-pagos. Ali há um calendário que é cumprido à risca: uma vez por mês, os 30 líderes da startup viajam da capital paulista até Jundiaí, no interior do estado, para viver a rotina da equipe de atendimento ao cliente.

Além de escutar as ligações para entender como os funcionários lidam com o público, os gestores assumem a linha telefônica e resolvem, eles mesmos, problemas dos consumidores.

E essas participações ativas geram insights de melhorias de processo. Em uma delas, por exemplo, o CEO da startup, David Holanda, descobriu que os atendentes não tinham acesso à internet e, por isso, não conseguiam ajudar o cliente a encontrar informações no site.

“Quando percebi o problema, liberamos o acesso a alguns portais imediatamente”, diz David.

Mas as ações não ficam restritas aos chefões. Fernando Axelrud, coordenador de marketing, ouviu uma consumidora reclamar que ainda não tinha recebido um cartão solicitado há mais de um mês.

Mesmo sem ter um cargo de alta gestão, ele não pensou duas vezes e tomou uma decisão. “Chamei um táxi e fui entregar o cartão pessoalmente. Mesmo sendo da média liderança, tenho esse senso de dono, que é algo que permeia toda a empresa”, diz Fernando.

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Isso pode ser explicado pelo fato de a Acesso ser uma empresa jovem, fundada em 2010, com uma cultura corporativa naturalmente pouco hierárquica e aberta ­para que os 120 empregados sugiram e implementem mudanças.

“O desenvolvimento de relações mais próximas faz com que a gente tenha uma comunicação mais efetiva e rápida, o que impacta diretamente na qualidade de atendimento ao cliente”, diz Débora Barbosa, gerente de recursos humanos da Acesso.

Fonte de inspiração

Se o chefe entender como as equipes se sentem, terá mais empatia para pensar em soluções que sejam boas não apenas para os resultados dos negócios mas também para as pessoas que trabalham na empresa.

“Essa proximidade com o funcionário é justamente para reconhecer talentos, não financeiramente, mas com palavras simples, como ‘obrigado’ ou ‘parabéns’, além de ajudar nas dificuldades do dia a dia”, diz Anita.

Isso, ao lado de um olhar inovador, transforma o líder em alguém mais empático e que inspira as equipes. E ser inspirador é fundamental para o engajamento.

De acordo com a pesquisa Pulso 2018, realizada pela McKinsey, essa é a característica de gestão que mais motiva os profissionais brasileiros.

Na C&A, que tem 14 000 funcionários, há cinco anos um grupo de cinco executivos coloca a barriga no balcão uma vez por mês em uma das 280 lojas da varejista espalhadas pelo país.

O projeto saiu do papel porque a empresa percebeu que era necessário entender melhor a relação dos funcionários com o trabalho, os clientes e os produtos. Entre os profissionais que fazem parte do grupo está Márcia Costa, vice-presidente de gente e gestão.

Quando ela vai às lojas, circula em todos os departamentos. “Recolho as roupas do vestiário, auxilio os clientes, por exemplo, mas sem intervir na rotina e no trabalho dos profissionais. Meu papel é ajudar”, afirma.

Márcia, assim como os demais executivos da empresa, consegue algo precioso quando vai trabalhar in loco: a confiança dos funcionários, que, ao notarem que os chefes estão atuando nas mesmas funções que eles, sentem liberdade para discutir diversos assuntos, desde questões mais pessoais até sugestões de inovações para a companhia.

“São conversas de igual para igual”, diz Márcia. Foi num desses bate-papos que ela ouviu dos funcionários de uma loja em São Paulo que as tomadas existentes no refeitório não eram suficientes para toda a equipe.

O assunto foi discutido com o gerente da loja e depois levado à direção da empresa, e a C&A decidiu aumentar o número de tomadas não só naquela unidade mas em todas as lojas que passarem por reformas.

Também foi por meio desse método que os executivos da varejista receberam uma sugestão de um vice-presidente: comercializar cosméticos nas lojas. Empolgados com a ideia, em março deste ano a colocaram em prática.

Ao todo, cinco lojas físicas já têm um espaço de beleza para venda de itens como perfumes, maquiagens, xampus e cremes de marcas nacionais e internacionais. “Nosso papel é pensar juntos em melhorias”, diz a VP. Exemplos como os da C&A e Acesso mostram que, quando as hierarquias se misturam, a empresa só tem a ganhar.

CEO Ondrej Vlcek do Avast terá salário anual de 1 dólar

O Avast disse que a destinatária inicial dos honorários de Vlcek será a instituição de caridade britânica Demelza Hospice for Children
Por Reuters

Avast: Vlcek receberá ações anualmente, mas doará taxa de diretor do conselho de 100 mil dólares por ano para caridade (David W Cerny/Reuters)

São Paulo — A empresa de cibersegurança Avast divulgou nesta terça-feira (2), que seu novo presidente-executivo, Ondrej Vlcek, renunciará indefinidamente ao seu salário e bônus, e receberá 1 dólar como pagamento anual.

O Avast, que foi pioneiro no modelo “freemium” de software de segurança, distribuindo seu produto básico gratuitamente, disse que Vlcek receberá ações anualmente, mas doará a taxa de diretor do conselho de 100 mil dólares por ano para caridade.

O Avast disse que a destinatária inicial dos honorários de Vlcek será a instituição de caridade britânica Demelza Hospice for Children.

“O conselho… está convencido de que ele (Vlcek) continua a ser devidamente estimulado por meio de acordos de incentivo a longo prazo e através de sua participação de 2% no Avast”, disse o presidente do Comitê de Remuneração, Ulf Claesson, em comunicado.

Vlcek assumiu o cargo este ano sucedendo Vince Steckler, o antigo presidente-executivo de longa data do Avast, que ajudou a construir a empresa de segurança cibernética.

Por que as mulheres tendem a ser mais inseguras do que homens no trabalho

A síndrome do impostor leva mulheres a se candidatarem a uma vaga de emprego ou a uma promoção apenas quando se sentem 100% prontas
Por Tamires Vitorio

Pesquisa mostra que mulheres só se candidatam a vagas de emprego se preenchem 100% dos requisitos, enquanto os homens se sentem confortáveis em preencher apenas 60%. (Getty Images/Getty Images)

“Toda vez que me pediam para responder algo na sala de aula, eu tinha certeza que iria envergonhar a mim mesma. Sempre que fazia uma prova, eu estava certa que havia ido mal. E, toda vez que não me envergonhava ­— ou até me saía bem —, eu acreditava que tinha enganado todo mundo”, escreveu Sheryl Sandberg, chefe operacional do Facebook, em seu livro Faça Acontecer — Mulheres, Trabalho e a Vontade de Liderar (Companhia das Letras, 35,90 reais), ao falar sobre um problema comum entre muitos profissionais em todo o mundo: a síndrome do impostor.

Quem lida com essa questão, basicamente, acredita que não merece ter êxito no que faz e é uma fraude prestes a ser desmascarada.

Era assim que Anna Flavia, de 27 anos, se sentia. Tanto que demorou duas semanas para enviar um teste a uma vaga de engenheira de soft­wares da Creditas, plataforma de crédito online. Isso porque ela ficou com medo de sua solução estar incorreta.

“Eu tinha de desenvolver um código e fiz isso em um dia. Mas eu olhava para ele e pensava que, se o entregasse rapidamente, não sentiria que estava bom. Mas, se eu demorasse, poderia perder a vaga”, diz.

Quando foi chamada para a entrevista presencial, Anna achou que se tratava de um engano. “Imaginei que eu teria de explicar alguma coisa que não tinha ficado boa em meu teste”, afirma.

Mas a realidade estava longe da fantasia — e, naquele dia, Anna saiu contratada como engenheira plena na companhia, apesar de não ter ensino superior, outro fato que a deixava ainda mais insegura para atuar na área de tecnologia. Mesmo com o crachá nas mãos, a desenvolvedora continuou se sentindo insegura.

“No primeiro mês, qualquer pessoa que me chamasse para conversar, eu achava que iria me mandar embora. Para mim, eu era uma impostora”, diz. “Em uma experiência anterior, durante uma entrevista de emprego, me perguntaram se eu conseguiria programar tão bem ‘naqueles dias’. Mesmo depois disso, aceitei a vaga, porque, na minha cabeça, não conseguiria coisa melhor”, diz Anna.

Em outra ocasião, ao fazer uma entrevista no mesmo lugar que um amigo com conhecimentos técnicos iguais aos dela, a discrepância de tratamento entre os dois ficou clara. “A entrevista dele durou apenas 40 minutos, enquanto o gestor ficou 3 horas me fazendo perguntas. No final, o salário que me ofereceram era 500 reais mais baixo do que o oferecido a ele”, afirma.

Precisa ser assim?

A síndrome do impostor pode acometer qualquer pessoa, mas parece que as mulheres têm certa tendência a se sentir dessa forma. Pelo menos é o que aponta uma famosa pesquisa feita pela companhia de tecnologia HP em 2014.

O levantamento mostrou que a maioria das funcionárias da empresa só se candidataria a uma vaga se preenchesse 100% dos pré-requisitos. Entre os homens, ter apenas 60% das competências já seria o bastante para concorrer à posição.

Embora tenha sido desvendado há cinco anos, esse comportamento feminino parece continuar ecoando nos dias atuais. Tanto que, segundo um levantamento divulgado pelo LinkedIn, com base nos dados de mais de 610 milhões de membros da rede social em 200 países, as mulheres são 20% menos propensas a se candidatar a um emprego em comparação com os homens.

A sensação é que, se não tiverem certeza de que estão totalmente preparadas, as profissionais não saem do lugar. Mas por que isso acontece?

Uma das explicações passa por fatores de nossa cultura, ainda estruturalmente machista e que influencia, mesmo inconscientemente, a forma como as mulheres são criadas — e o modo como se comportam quando ingressam no mercado de trabalho.

Segundo especialistas, isso ocorre porque os meninos são, em geral, educados para ser ousados e correr riscos. Já as mulheres são encorajadas a ser sensíveis e a apostar no que é seguro.

Além das construções sociais, outros fatores podem diminuir a confiança de uma mulher no próprio taco. De acordo com o relatório global Mulheres nos Negócios e na Gerência, publicado em 2015 pela Organização Internacional do Trabalho (OIT), o teto de vidro (metáfora para o fato de determinadas minorias só conseguirem ascender na carreira até certo ponto, sem chegar aos níveis hierárquicos mais altos) ainda é um problema real para as mulheres nos negócios.

Tanto que a maioria das pessoas pensa em características masculinas quando imagina um líder — esse foi o resultado de uma pesquisa feita pela psicóloga Isabel Cuadrado, da Universidade da Alméria, na Espanha, com 115 homens e 80 mulheres.

Para chegar a essa conclusão, a pesquisadora fez com que as pessoas respondessem o que achavam mais importante em um chefe, baseando-se em alguns estereótipos de gênero (como “tem autoconfiança e capacidade de negociar, e toma decisões rapidamente” para os homens e “entende e ajuda os outros, é emocional e sensitiva” para as mulheres).

Os estereótipos masculinos foram mais lembrados pelos entrevistados. E isso, claro, influencia na ascensão feminina no mercado.

Ou tudo ou nada

A sensação que fica para as profissionais é que, se elas não forem perfeitas, não vão chegar longe. “As mulheres ficam mais em evidência por ser minoria em alguns ambientes corporativos e por seus resultados serem mais observados. Isso impõe a necessidade de que esses resultados sejam sempre muito bons e acaba perpetuando uma diferenciação que não é benéfica para o equilíbrio de gênero nas empresas”, afirma Ana Claudia Plihal, diretora de soluções de talento do LinkedIn Brasil.

Para Regina Madalozzo, professora do Insper, as mulheres perseguem o limite da perfeição de um jeito diferente dos homens. “Claro que eles tentam ser melhores, mas de uma forma muito menos restritiva. É como se, para as mulheres, existisse apenas um jeito de alcançar os objetivos, que é ser perfeita, porque é a referência que elas têm. Já os homens têm diversos outros exemplos de sucesso”, diz.

Outros pontos, como o machismo e a descrença de algumas partes da sociedade sobre as qualidades profissionais das mulheres, atrapalham quando elas estão em busca de uma nova oportunidade. Com essa mistura de situações, está pronto o mito de que as mulheres precisam estar 100% preparadas para participar de um processo seletivo — o que, para as especialistas ouvidas por VOCÊ S/A, não passa de uma lenda.

“Os requisitos de uma vaga são apenas desejáveis, e é difícil alguém ter todos. A mulher precisa mostrar no que é boa e focar isso. O que precisar ser desenvolvido será”, afirma Regina. Além disso, estar totalmente pronta para uma vaga pode ser desinteressante para a carreira.

“Se você já está 100% preparada, na minha opinião, significa que essa posição não deveria mais ser seu objetivo. Considerando que o mundo profissional está em constante mudança, acreditar nisso é uma ilusão”, afirma Claudia, do LinkedIn.

Por isso, muitas vezes é preciso se forçar a encarar um desafio. Essa foi a atitude de Renata Altemari, de 32 anos. Para conquistar o cargo de gerente de soluções de vídeos no Twitter para a América Latina, ela participou de um processo seletivo interno.

Renata Altemari, gerente de soluções de vídeos no Twitter: incentivo da chefe para disputar a vaga | Foto: Leandro Fonseca (/)

Mas, quando a vaga surgiu, achou que não tinha as competências necessárias. “Um homem do meu time também decidiu entrar no processo, e então percebi como é comum nos diminuirmos. Nós tínhamos as mesmas qualificações e, mesmo sabendo que eu tinha pontos a meu favor, pensava que ele estava à minha frente”, diz Renata.

Depois de ir com a cara e a coragem, ela foi promovida. “Minha chefe me encorajou e comentou que estava pensando em me promover. No fim, conquistei o novo cargo. Foi um momento muito importante em minha carreira”, afirma.

Desmistificando a perfeição

Caso a insegurança bata antes mesmo de se inscrever em uma vaga, o primeiro passo é pesquisar um pouco mais sobre a empresa para conhecer sua cultura e saber qual o perfil de candidatos que ela procura.

Depois disso, vale a pena entrar em contato diretamente com o recrutador e fazer o máximo de perguntas possível, por exemplo: “Quais competências são realmente necessárias e quais podem ser desenvolvidas ao longo da carreira?”

Uma vez conquistado o posto, é importante manter um contato frequente com o gestor e entender melhor as práticas de igualdade de gênero que o local oferece para que as mulheres se sintam mais seguras para competir.

“Parte importante do processo de empoderamento das mulheres no mercado de trabalho é a forma como os gestores lidam com seus times. O ideal é que busquem entender as diferenças entre liderar homens e mulheres e os vieses de gênero, auxiliando em uma mudança de postura”, diz Renata.

Outra chave para deixar de se sentir uma impostora parece bastante simples à primeira vista, mas pode ser uma tarefa complicada: autoconhecimento. Para se conhecer melhor, vale fazer terapia, sessões de coaching e até ler livros sobre carreira.

“Tudo isso é importante para dar um embasamento a seu crescimento profissional”, diz Regina. No fundo, o mais importante é internalizar que ninguém é perfeito — e ninguém estará, nunca, totalmente pronto para nada.