Setor de serviços treina equipes para atender bem o público LGBT

Perguntar ao consumidor trans como prefere ser chamado é cuidado adotado por empresa inclusiva
Tatiana Vaz

Luiz Felipe Granata, em sua hamburgueria, Castro, na zona sul de São Paulo, com parede decorada com fotos de figuras como Elke Maravilha e Madonna – Lucas Seixas/Folhapress

Empresas de serviços têm investido em capacitação e feito mudanças em suas operações para melhorar o atendimento ao público LGBT e garantir que seus funcionários dediquem o mesmo tratamento a todos os clientes.

Valorizar e saber atender a diferentes consumidores é cada vez mais parte da estratégia das companhias do setor.

“As empresas enxergam que a diversidade é importante para a sociedade e que gera um lucro maior para o negócio”, afirma Alex Bernardes, que é diretor do Fórum de Turismo LGBT do Brasil.

Segundo Bernardes, grandes empresas, como as aéreas Gol e American Airlines, são exemplos por realizarem treinamentos constantes com as equipes, para que o público LGBT seja bem atendido.

Pequenos negócios podem seguir os passos dessas companhias maiores. Mas a qualidade do serviço tem mais chance de melhorar quando a iniciativa de oferecer o mesmo tratamento para todo tipo de pessoa parte do proprietário, opina Luiz Felipe Granata, 33, dono da hamburgueria Castro Burger. 

Quando abriu o estabelecimento com dois sócios, em 2016, na zona sul de São Paulo, Granata não pensou que montaria um ambiente “hetero-friendly” —amigável também ao público hétero, e não apenas ao público gay—, como hoje o lugar é definido por clientes em redes sociais.

Acabou que a hamburgueria foi definida assim por abrigar a todos de forma harmoniosa. “Meu objetivo era investir num lugar democrático, tanto pela comida que serve quanto por aceitar as pessoas da melhor forma possível”, afirma Granata.

A primeira iniciativa dos sócios, na abertura da casa, foi recorrer a uma empresa de marketing e treinamento especializada em diversidade. Em pouco tempo, perceberam que a melhor forma de capacitar a equipe era pela troca de experiência entre os funcionários, de perfis diversos.

“Conversamos sobre como gostaríamos de ser tratados nos lugares que frequentamos, e as sugestões e práticas surgiram disso”, conta o empresário.

Pequenas mudanças fazem a diferença. Hoje, as bebidas de teor alcoólico mais elevado e a conta são entregues sempre para quem as pede, e não para os homens da mesa, exemplifica ele. 

A decoração também faz diferença para deixar claro que todos são bem-vindos na casa: há exposições rotativas com imagens de ícones da comunidade LGBT, como Elton John e a atriz trans Laverne Cox, ou de artistas heterossexuais que sejam próximos desse público, como Madonna e Cher.

Os eventos também prezam pela diversidade: organizam exibições tanto do reality show RuPaul’s Drag Race quanto de séries como “Stranger Things”. Já fizeram saraus literários, noites do vinil e também shows de drags ou de comédia stand-up de um grupo LGBT.

No setor de turismo, bastante sensível à questão da diversidade, a demanda por treinamentos na área de diversidade tem crescido nos últimos anos, diz Clóvis Casemiro, profissional que trouxe a Associação Internacional de Turismo LGBT (IGLTA, na sigla em inglês) para o país em 1998.

“Há uma abertura maior tanto das empresas quanto dos profissionais que estão sendo treinados, do piloto de avião à camareira de hotel”, afirma ele.

Empresas que já investem na qualidade do serviço devem ter em mente que, dada a rotatividade dos funcionários, oferecer cursos e orientações a quem trabalha com atendimento é uma necessidade constante.

É o que faz a rede de hotéis Accor. A empresa começou instruindo sua equipe para atender um público com deficiência, como pessoas com baixa visão. 

Em 2017, passou a investir em um material específico para ensinar todos a receber os clientes gays nos 400 hotéis da marca.

“Incluímos as implicações jurídicas decorrentes de um atendimento discriminatório, explicações sobre diferenças de terminologias e formas de gênero e os cuidados com os detalhes do atendimento que esses clientes merecem”, diz Antonietta Valerse, vice-presidente de comunicação e responsabilidade social corporativa da Accor América do Sul.

Entre as orientações da rede há algumas específicas para o setor —como receber casais homossexuais com roupões de cores e tamanhos iguais nos quartos— e outras adaptáveis a qualquer tipo de negócio, como perguntar a um cliente trans como ele prefere ser chamado.

“Não são privilégios, mas respeito e tratamento igualitário”, diz Valerse.

Para o empresário Reinaldo Bulgarelli, da consultoria Txai, criada em 2001 com o intuito de adaptar negócios para, além de atender, contratar o público gay, a essência do treinamento é igual para empresas de todos os tamanhos.

“Todos deveriam se preocupar em seguir as mesmas regras, nem que seja pelas preocupações legais que isso pode acarretar ao negócio”, afirma Bulgarelli.

Para além do básico, as necessidades de cada companhia no que diz respeito ao atendimento variam de acordo com seu tipo de negócio. 

Quem conta com muitos prestadores de serviços terceirizados, por exemplo, deverá reforçar seus valores com mais frequência.

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Impulsionada pela nuvem, receita da Microsoft cresce 14% no ano

Resultados ajudaram a Microsoft a se manter acima de US$ 1 trilhão em valor de mercado
Por Bruno Romani – O Estado de S. Paulo

Satya Nadella é o presidente executivo da Microsoft; sob seu comando, negócio de nuvem virou foco da empresa

Impulsionada pelos serviços em nuvem, a Microsoft teve mais um ano de crescimento. A companhia anunciou nesta quinta, 18, os resultados fiscais que fecham o ano entre julho de 2018 e junho de 2019. Como no ano passado, a receita subiu 14%, para US$ 125,8 bilhões. O lucro cresceu 23%, atingindo a marca de US$ 43 bilhões. Os resultados fizeram as ações da empresa terem alta de 1% após o fechamento de mercado, mantendo o valor de mercado da empresa acima da marca de US$ 1,05 trilhão. Hoje, a Microsoft é a única empresa do mundo nesse patamar. 

A divisão de nuvem, o que inclui o GitHub e serviços corporativos, cresceu no ano 17,35% – a receita foi de US$ 32,2 bilhões para US$ 38,9 bilhões. O lucro no ano foi de US$ 13,9 bilhões. A divisão de produtividade e negócios, que engloba o Office, o LinkedIn e o Dynamics, cresceu 12,8% – a receita pulou de US$ 35,8 bilhões para US$ 41,1 bilhões. O lucro foi de US$ 16,2 bilhões. 

A divisão de computação pessoal, que inclui o Windows e o Xbox, cresceu 7,5%, com a receita indo de US$ 42,2 bilhões para US$ 45,7 bilhões, e o lucro registrando US$ 12,8 bilhões.     

“Foi um ano fiscal recorde para a Microsoft, resultado das nossas parcerias profundas com companhias líderes em todas as indústrias. Esse comprometimento com o sucesso de nossos clientes está resultando em grandes acordos comerciais multianuais de nuvem”, disse Satya Nadella, presidente executivo da empresa. 

Quarto trimestre fiscal teve bons resultados

A companhia revelou também os dados do seu último trimestre fiscal. A receita no período cresceu 12% em relação ao mesmo período do ano passando, atingindo a marca de US$ 33 bilhões. O lucro de US$ 12,4 bilhões cresceu 20%. 

O número de assinantes do Office atingiu a marca de 34,8 milhões – a divisão responsável pelo serviço cresceu 14% e atingiu receita de US$ 11 bilhões no período. 

Já em relação a Windows, as fontes de receita também cresceram: 9% foi o crescimento do segmento direcionado a fabricantes de hardware e 13% dos serviços voltados ao consumidor comum. A receita da divisão de computação comercial cresceu 4%. Parte da mesma divisão, quem decepcionou foi a divisão de games: receita encolheu 10%, enquanto serviços relacionados a Xbox encolheram 3%.  A divisão de serviços em nuvem aumentou a receita em 19% no período.  

Bill Gates perde posto de segundo homem mais rico para dono da Louis Vuitton; veja a lista

Bernard Arnault escalou clube de superbilionários em junho, quando seu patrimônio superou US$ 100 bilhões; Bezos, da Amazon, segue em 1º, e brasileiro mais rico é Jorge Paulo Lemann
Por Rafael Gregorio, Valor Investe — São Paulo

Foto: Reprodução Facebook

Pela primeira vez nos sete anos de história do Bloomberg Billionaires Index, ranking das pessoas mais ricas do mundo elaborado pela agência de notícias “Bloomberg”, Bill Gates ficou abaixo do segundo lugar.

Com patrimônio estimado em US$ 107 bilhões, o co-fundador da Microsoft foi ultrapassado por Bernard Arnault, que chegou a US$ 108 bilhões.

O francês é presidente do grupo LVMH, que fabrica artigos de luxo, como as bolsas e malas da marca Louis Vuitton.

Em primeiro lugar continua Jeff Bezos, o fundador da Amazon e acionista majoritário do jornal “The Washington Post”, com patrimônio estimado em US$ 125 bilhões.

Veja a lista:

Os dez mais ricos do mundo

NomePatrimônio (em US$)PaísSegmento
Jeff Bezos125 bilhõesEUATecnologia
Bernard Arnault108 bilhõesFrançaConsumo
Bill Gates107 bilhõesEUATecnologia
Warren Buffett83,9 bilhõesEUADiversos
Mark Zuckerberg79,5 bilhõesEUATecnologia
Amancio Ortega67,2 bilhõesEspanhaVarejo
Larry Ellison61,8 bilhõesEUATecnologia
Larry Page56,6 bilhõesEUATecnologia
Carlos Slim56,4 bilhõesMéxicoDiversos
Francoise Bettencourt Meyers56,3 bilhõesFrançaConsumo

Fonte: Bill Gates cai para 3º em ranking da “Bloomberg”

ranking da “Bloomberg” é atualizado diariamente e, na última terça-feira (16), apontou pela primeira vez a queda de Gates para o terceiro lugar.

Em outros rankings, contudo, como os das revistas “Forbes” e “Fortune”, o americano ainda aparece em segundo lugar.

Geograficamente, os Estados Unidos são o país com mais representantes no topo do ranking – seis dos dez mais bem colocados são norte-americanos.

Em segundo lugar nesse top 10 aparece a França, com dois representantes, e depois vêm Espanha e México, com um superbilionário cada um.

Lemann segue em primeiro entre brasileiros

O empresário e investidor Jorge Paulo Lemann continua sendo o brasileiro mais rico do mundo segundo a “Bloomberg”. Ele aparece em 37º lugar, com patrimônio estimado em US$ 23,5 bilhões.

Na sequência entre os brasileiros aparece Joseph Safra, na 51ª posição, com US$ 19,2 bilhões, e Eduardo Saverin, na 126ª posição, com US$ 11 bilhões.

Gigantes dos calçados fecham lojas pequenas

Estabelecimentos independentes foram obrigadas a abandonar o ramo pela concorrência de grandes empresas e pelas compras online
Murray Carpenter, The New York Times

Os principais fabricantes de calçados exigem que comerciantes independentes comprem anualmente US$ 20 mil ou mais, o que contribui para a expulsão das pequenas lojas do mercado.  Foto: Tristan Spinski / The New York Times

BELFAST, MAINE – A Colburn Shoe Store, fundada em 1832, gosta de definir-se como a mais antiga loja de calçados dos Estados Unidos. O proprietário, Colby Horne, e seu pai Brian, lembram das marcas prediletas e dos números dos seus clientes. Mas eles não podem mais vender algumas das marcas mais procuradas, como Nike e Adidas. 

Nos últimos anos, muitos comerciantes independentes foram simplesmente cortadas pelos grandes fabricantes. Em alguns casos, pequenas empresas são obrigadas a comprar antecipadamente US$ 20 mil ou mais em calçados. O que pode significar pelo menos 500 pares de sapatos, um número excessivo para uma loja pequena estocar e vender em um ano, além das outras marcas.

Algumas lojas independentes foram obrigadas a abandonar o ramo pela concorrência das grandes lojas e pelas compras online. Agora, com a obrigação de comprar lotes mínimos, as lojas sofrem uma pressão ainda maior. A Glick’s Shoe Store de Lewistown, Pensilvânia, por exemplo, fechou as portas em maio, depois de estar no comércio há 90 anos. Nicole Swanger, a gerente, atribui o fechamento da loja à perda de sua conta com a Nike, a marca mais vendida. “Aparentemente, agora é o volume que determina os lucros das grandes marcas de sapatos”, disse Brian Horne. “Obviamente, uma loja de sapatos não pode trabalhar com grandes volumes”.

Segundo Horne, as grandes indústrias de sapatos também orientam cada vez mais seus clientes a procurarem os respectivos sites. O mercado de calçados americano valia US$ 72 bilhões nos doze meses encerrados em março, e cerca de 30% destas vendas foram feitas online, segundo estimativas do NPD Group, uma empresa de pesquisa de mercado. As vendas de sapatos subiram 4% em relação aos 12 meses anteriores. Mas as vendas diretas ao consumidor das próprias lojas da marca, sites e catálogos cresceram 12%. “Isto não significa que as lojas físicas estejam desaparecendo, mas o seu número deverá se reduzir”, projetou Matt Powell, analista da indústria de material esportivo para a NPD.

A Nike não falou nos detalhes de sua estratégia. A Adidas também não quis dar dados específicos, mas afirmou que não tem um limite mínimo de encomendas. Entretanto, alguns varejistas independentes afirmam que perderam contas apesar de aceitarem os mínimos. Kevin Carter, proprietário da Carter’s Clothing and Footwear, disse que as lojas da companhia em Massachusetts adquiriram US$ 350 mil em produtos da Nike ao ano. Mas depois  de um relacionamento de 30 anos, a Nike parou de vender para a Carter’s em 2013, sem nenhuma explicação.

“A parte mais triste é que todas as pequenas lojas independentes que eles estão cortando já existiam antes de aparecerem as grandes cadeias”, afirmou Carter. “Estávamos em todas as esquinas, e fomos nós que permitimos que construíssem as suas marcas”.

Chuck Schuylar, presidente da Associação Nacional de Comerciantes de Sapatos, disse que o número de lojas independentes nos Estados Unidos está caindo, e calculou que restam apenas de 6 mil a 8 mil. Colby Horne contou que, quando os clientes entram para procurar tênis de corrida Adidas ou Nike, ele sugere marcas usadas em geral pelos corredores como Brooks, New Balance ou Saucony. A loja tem contas com mais de 100 marcas.

Os clientes experimentam sapatos em sua loja, e depois os compram online. Ou então trazem sapatos que não servem, comprados online para ajudá-los a encontrar os que servem. Segundo ele, é uma oportunidade de oferecer um serviço pessoal. Pode ser que naquele momento ele não consiga uma venda, mas poderá encorajar o cliente a voltar. “É ali que entra a nossa habilidade na hora de vender”, acrescentou. / TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA 

Ted Sarandos, diretor de conteúdo da Netflix recomenda pé no freio

PATRÍCIA KOGUT

Escritório da Netflix em Los Angeles (Foto: Reuters/Lucy Nicholson)

Sabe esse catálogo imenso e as coproduções milionárias da Netflix? Eles podem estar com os dias contados. De acordo com uma extensa reportagem do site Theinformation.com, a ordem na empresa agora é ter mais cuidado com os gastos.

A diretriz veio de Ted Sarandos, diretor de conteúdo, numa reunião com executivos. Uma das razões para esse esforço é tentar evitar o caixa negativo. A outra, prevenir futuros prejuízos. É que o mercado de streaming, em mutação, vai se transformar mais ainda num futuro próximo com a entrada de serviços, como o da Disney, da NBCUniversal e da WarnerMedia. Eles, até aqui, eram fornecedores da Netflix. Agora, passarão a oferecer suas próprias produções. A NBC, por exemplo, avisou que, ano que vem, “The office” vai sair da Netflix. Sarandos recomendou concentração das atenções em produtos que conquiste a audiência. Não basta ter programação que provoque um buzz nas redes ou traga prestígio, mas não conquiste um público amplo, aconselhou. Cada atração do catálogo deve valer a pena, disse ele, de acordo com uma fonte que estava na reunião.

Verdade que eles ainda gastam muito. Por exemplo, anunciaram que farão “The prom”, que terá direção de Ryan Murphy. Essas mega-atrações ajudam a manter a carteira de assinantes (149 milhões no mundo). Por outro lado, Sarandos citou “Operação fronteira”, com Ben Affleck, como exemplo de um filme caro demais (US$ 15 milhões) para o público que atraiu. É como diz a canção: o futuro começou. E ele não é necessariamente sorridente para a Netflix.

Empresas colocam executivos no chão de fábrica e faturam mais

Colocar os gestores em atividades operacionais torna a chefia mais empática e estimula a inovação. Aprenda a estruturar programas desse tipo
Por Erica Martin, da VOCÊ RH

Márcia Costa, vice-presidente de gente e gestão da C&A: com os executivos nas lojas, a proximidade com os vendedores aumenta  (Germano Lüders/VOCÊ RH)

Sentado numa banqueta na fábrica da Piticas, rede especializada em produzir peças de roupa voltadas para a cultura pop e ­geek, Felipe Rossetti testava a qualidade das camisetas que seriam vendidas nas 350 lojas da marca.

Sua função era simples, mas repetitiva: puxar o tecido de um lado para o outro. Depois de apenas 20 minutos fazendo isso, seus braços ficaram doloridos.

O cansaço levou Felipe, que é sócio-fundador da companhia, a perceber que existia um ponto de melhoria na operação: era preciso trocar a cadeira daquele setor. Com a mudança, a funcionária responsável pela função aumentou sua produtividade em 15%.

“Nosso escritório fica junto à fábrica, separado somente por uma parede, exatamente para ter o dinamismo de tomar decisões mais rápidas”, diz Felipe, que, assim como os outros líderes da companhia, gasta 30 minutos, toda semana, em uma das funções exercidas pelos funcionários do operacional.

O objetivo da Piticas é fazer com que os executivos sintam na pele o que a operação enfrenta no dia a dia.

Essa prática está ganhando força em diversas companhias, que, assim como a fabricante de roupas, querem estimular a liderança a entender as dores e delícias da operação.

Quando bem implementados, programas desse tipo geram bons frutos para as organizações. “Isso aumenta a confiança dos profissionais, porque eles enxergam mais abertura para se comunicar com os chefes e, dessa forma, passam a ter maior senso de dono e a entregar resultados melhores”, diz Anita Baggio, sócia da consultoria McKinsey & Company.

Combinando antes

Para a liderança colocar a mão na massa e conquistar aprendizados, é preciso que a cultura corporativa permita (e estimule) o relacionamento entre as diferentes hierarquias.

Se uma companhia tem uma estrutura cheia de barreiras, é mais difícil que a troca de experiências seja percebida como algo positivo pelos funcionários. Mas, mesmo em organizações mais flexíveis, é preciso cautela, pois a presença de executivos no operacional pode inibir as equipes.

Por isso, é importante comunicar aos funcionários sobre a ação e sua periodicidade, além de explicar que o propósito é ajudar a aperfeiçoar processos e implementar melhorias.

“Caso contrário, pode dar a sensação de que é para vigiar e inspecionar o trabalho”, explica Paulo Sardinha, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Brasil).

“Visitas planejadas podem até fazer com que o real ambiente seja maquiado, mas, se estamos falando de profissionais com certo nível de maturidade, a comunicação com antecedência funciona bem.”

Débora Barbosa, gerente de RH da Acesso: todo mês os gestores atendem os clientes no call center da fintech | Foto: Germano Lüders

É o que acontece na Acesso, fintech especializada em cartões pré-pagos. Ali há um calendário que é cumprido à risca: uma vez por mês, os 30 líderes da startup viajam da capital paulista até Jundiaí, no interior do estado, para viver a rotina da equipe de atendimento ao cliente.

Além de escutar as ligações para entender como os funcionários lidam com o público, os gestores assumem a linha telefônica e resolvem, eles mesmos, problemas dos consumidores.

E essas participações ativas geram insights de melhorias de processo. Em uma delas, por exemplo, o CEO da startup, David Holanda, descobriu que os atendentes não tinham acesso à internet e, por isso, não conseguiam ajudar o cliente a encontrar informações no site.

“Quando percebi o problema, liberamos o acesso a alguns portais imediatamente”, diz David.

Mas as ações não ficam restritas aos chefões. Fernando Axelrud, coordenador de marketing, ouviu uma consumidora reclamar que ainda não tinha recebido um cartão solicitado há mais de um mês.

Mesmo sem ter um cargo de alta gestão, ele não pensou duas vezes e tomou uma decisão. “Chamei um táxi e fui entregar o cartão pessoalmente. Mesmo sendo da média liderança, tenho esse senso de dono, que é algo que permeia toda a empresa”, diz Fernando.

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Isso pode ser explicado pelo fato de a Acesso ser uma empresa jovem, fundada em 2010, com uma cultura corporativa naturalmente pouco hierárquica e aberta ­para que os 120 empregados sugiram e implementem mudanças.

“O desenvolvimento de relações mais próximas faz com que a gente tenha uma comunicação mais efetiva e rápida, o que impacta diretamente na qualidade de atendimento ao cliente”, diz Débora Barbosa, gerente de recursos humanos da Acesso.

Fonte de inspiração

Se o chefe entender como as equipes se sentem, terá mais empatia para pensar em soluções que sejam boas não apenas para os resultados dos negócios mas também para as pessoas que trabalham na empresa.

“Essa proximidade com o funcionário é justamente para reconhecer talentos, não financeiramente, mas com palavras simples, como ‘obrigado’ ou ‘parabéns’, além de ajudar nas dificuldades do dia a dia”, diz Anita.

Isso, ao lado de um olhar inovador, transforma o líder em alguém mais empático e que inspira as equipes. E ser inspirador é fundamental para o engajamento.

De acordo com a pesquisa Pulso 2018, realizada pela McKinsey, essa é a característica de gestão que mais motiva os profissionais brasileiros.

Na C&A, que tem 14 000 funcionários, há cinco anos um grupo de cinco executivos coloca a barriga no balcão uma vez por mês em uma das 280 lojas da varejista espalhadas pelo país.

O projeto saiu do papel porque a empresa percebeu que era necessário entender melhor a relação dos funcionários com o trabalho, os clientes e os produtos. Entre os profissionais que fazem parte do grupo está Márcia Costa, vice-presidente de gente e gestão.

Quando ela vai às lojas, circula em todos os departamentos. “Recolho as roupas do vestiário, auxilio os clientes, por exemplo, mas sem intervir na rotina e no trabalho dos profissionais. Meu papel é ajudar”, afirma.

Márcia, assim como os demais executivos da empresa, consegue algo precioso quando vai trabalhar in loco: a confiança dos funcionários, que, ao notarem que os chefes estão atuando nas mesmas funções que eles, sentem liberdade para discutir diversos assuntos, desde questões mais pessoais até sugestões de inovações para a companhia.

“São conversas de igual para igual”, diz Márcia. Foi num desses bate-papos que ela ouviu dos funcionários de uma loja em São Paulo que as tomadas existentes no refeitório não eram suficientes para toda a equipe.

O assunto foi discutido com o gerente da loja e depois levado à direção da empresa, e a C&A decidiu aumentar o número de tomadas não só naquela unidade mas em todas as lojas que passarem por reformas.

Também foi por meio desse método que os executivos da varejista receberam uma sugestão de um vice-presidente: comercializar cosméticos nas lojas. Empolgados com a ideia, em março deste ano a colocaram em prática.

Ao todo, cinco lojas físicas já têm um espaço de beleza para venda de itens como perfumes, maquiagens, xampus e cremes de marcas nacionais e internacionais. “Nosso papel é pensar juntos em melhorias”, diz a VP. Exemplos como os da C&A e Acesso mostram que, quando as hierarquias se misturam, a empresa só tem a ganhar.

CEO Ondrej Vlcek do Avast terá salário anual de 1 dólar

O Avast disse que a destinatária inicial dos honorários de Vlcek será a instituição de caridade britânica Demelza Hospice for Children
Por Reuters

Avast: Vlcek receberá ações anualmente, mas doará taxa de diretor do conselho de 100 mil dólares por ano para caridade (David W Cerny/Reuters)

São Paulo — A empresa de cibersegurança Avast divulgou nesta terça-feira (2), que seu novo presidente-executivo, Ondrej Vlcek, renunciará indefinidamente ao seu salário e bônus, e receberá 1 dólar como pagamento anual.

O Avast, que foi pioneiro no modelo “freemium” de software de segurança, distribuindo seu produto básico gratuitamente, disse que Vlcek receberá ações anualmente, mas doará a taxa de diretor do conselho de 100 mil dólares por ano para caridade.

O Avast disse que a destinatária inicial dos honorários de Vlcek será a instituição de caridade britânica Demelza Hospice for Children.

“O conselho… está convencido de que ele (Vlcek) continua a ser devidamente estimulado por meio de acordos de incentivo a longo prazo e através de sua participação de 2% no Avast”, disse o presidente do Comitê de Remuneração, Ulf Claesson, em comunicado.

Vlcek assumiu o cargo este ano sucedendo Vince Steckler, o antigo presidente-executivo de longa data do Avast, que ajudou a construir a empresa de segurança cibernética.