Um unicórnio dentro de outro recebendo mais meio unicórnio de investimento

(iFood/Divulgação)

O anúncio do investimento de U$ 500 milhões (cerca de R$ 1,9 bilhão) pela Movile para o iFood consolida de vez um novo momento para startups no Brasil. Enquanto até o 2017 não havia nenhuma startup unicórnio declarada no país (empresas com valor superior s U$ 1 bilhão), o ano começou com grandes anúncios, com empresas como 99 e Nubank, seguidas dos IPOs da Pago Seguro e da Stone – com alguma controvérsia sobre se essas duas podem ser consideradas startups.

Correndo em paralelo estava a própria Movile, que embora não alardeasse publicamente, já era considerada uma empresa do raro time dos bilionários por especialistas de mercado. Especulava-se que não só a Movile seria um unicórnio, como carregava dentro dela um outro unicórnio: o iFood, empresa do grupo, que sozinha já estaria próxima de bater a cifra.

Se chegar ao clube dos unicórnios já é difícil – daí o nome, dada a “raridade” desse animal – o iFood agora se consagra como um unicórnio dentro de outro (a Movile), recebendo mais meio unicórnio de investimento. É um feito e tanto, que mostra a força do potencial das startups digitais no país e confirma a tendência de megainvestimentos por aqui – que até recentemente apenas muito rarmente chegavam na casa das centenas de milhões. É uma marca histórica para o ecossistema de startups do país e motivo de comemoração.

O status de unicórnio é muito mais psicológico do que qualquer outra coisa, não tem nenhum significado prático em si mesmo. Apenas simboliza um patamar ao qual poucas empresas conseguem chegar, especialmente no Brasil. A própria Movile chegou a declarar que se importava pouco com a marca, estando mais preocupada com outro bilhão: sua missão de alcançar 1 bilhão de usuários pelo mundo. Alguém duvida que eles chegarão lá? [Felipe Matos]

Anúncios

Com uma Murdoch no comando, startup Vertical Networks é líder em filmes curtos para celular

Vertical Networks, startup fundada por Elisabeth Murdoch, empresária filha de Rupert Murdoch, aposta no futuro da televisão via Snapchat e conquista jovens
Por Do New York Times

104c4f16a1ad47cd064d15d1482d014a
O set de filmagens da Vertical: startup fundada por Elisabeth Murdoch, filha de Rupert Murdoch, líder em filmes para apps (Jake Michaels/The New York Times)


Glendale, Califórnia – Um jovem ator de cavanhaque fazendo o papel de um satanista em um filme de suspense chamado “Solve” se sentou na frente de uma câmera, em julho. Seis membros da equipe suavam; um deles olhava para o cronômetro de seu iPhone.

“Agora quero que mostre que está exausto”, o diretor, que também era o operador de câmera, disse ao ator. “Nesta tomada, você passou a noite toda adorando Satanás. Pronto? Ação!”

Não foi muito bom. “Muito longo. Foram 22 segundos”, disse o sujeito do iPhone. Houve ordens para refazer a cena, de preferência em uma tomada de 18 segundos. Talvez tentar mostrar um satanista nervoso.

Esse é o futuro da televisão, feito pela Vertical Networks, startup fundada por Elisabeth Murdoch, empresária de mídia filha de Rupert Murdoch. Enquanto ele e seus irmãos, Lachlan e James, estavam ocupados vendendo os estúdios da família para a Walt Disney Co., ela silenciosamente transformou a Vertical em uma grande fornecedora de séries baseadas em aplicativos de dispositivos móveis. As histórias são contadas de forma rápida (cenas de 20 segundos, episódios que duram poucos minutos) e dependem de técnicas de produção como telas divididas e texto, e são filmadas verticalmente, em vez de horizontalmente.

“Eu queria um lugar na primeira fila para ver esse novo mundo acontecer; é mais difícil do que parece. A produção de um bom vídeo móvel é trabalhosa e muitas vezes contraintuitiva”, disse Elisabeth Murdoch, 50 anos, em um e-mail.

Com base em pesquisas, a Vertical descobriu como conquistar espectadores adolescentes no Snapchat, por exemplo, enquanto outras produtoras de sucesso, como WarnerMedia e Viacom, demoraram a atrair clientes fiéis. Os sucessos da Vertical no Snapchat incluem “Phone Swap”, uma série de namoro que permite que os participantes bisbilhotem os dispositivos móveis uns dos outros, e atraiu uma média de 10 milhões de espectadores por episódio. “Solve”, que detalha um crime inspirado em acontecimentos reais e então pede que os espectadores analisem os prováveis suspeitos, estreou em maio e atrai uma audiência semelhante.

“É o ‘Law & Order’ de quem tem 13 anos”, disse Adam Lederer, 27, o showrunner de “Solve”.

A Vertical, que tem o Snap, empresa-mãe do Snapchat, como um de seus investidores minoritários, também faz vídeos para o Facebook (“I Have a Secret”) e o YouTube (“Yes Theory”). O estúdio disse que seu conteúdo original – incluindo a Brother, revista digital para os jovens publicada diariamente no Snapchat e no Facebook – atrai mais de 50 milhões de espectadores ativos mensalmente. Um porta-voz informou que a startup é rentável, com vendas de anúncios responsáveis pela maior parte de sua receita e clientes como Nike, Intel e Warner Bros..

Quando o negócio tradicional da TV começou a vacilar, com as audiências mais jovens sem interesse em TV a cabo e canais lutando para competir com o Netflix, Hollywood começou a levar a sério a ideia de chegar às massas e seus dispositivos móveis. A Disney está pagando US$ 71,3 bilhões por vários componentes do império de mídia de Murdoch para fortalecer seus planos de streaming baseados em aplicativos. Elisabeth Murdoch não quis comentar sobre a venda.

Jeffrey Katzenberg, o fundador DreamWorks Animation, disse em agosto que seu novo empreendimento, WndrCo, tinha garantido US$1 bilhão de investidores, incluindo Universal, Sony e Paramount, para criar conteúdo de alta qualidade destinado a visualização móvel.

Algumas empresas de mídia convencionais, como NBCUniversal e Condé Nast, fazem algum sucesso nesse segmento. Até agora, no entanto, os vencedores na categoria “série original para dispositivos” são basicamente startups como a Vertical.

“O maior erro de Hollywood é a arrogância. É o clássico ‘Vamos dar ao público o que nós queremos, e se ele não quiser, bom, a culpa é dele por não reconhecer nosso brilhantismo’”, disse Tom Wright, que era o executivo-chefe da Vertical até recentemente.

Os filhos de Murdoch passaram a maior parte de suas carreiras nas empresas da família, mas Elisabeth, que vive em Londres, é uma empreendedora em série. Ela percebeu o surgimento da reality TV, fundando o Shine Group, em 2001, e produzindo versões locais de programas como “MasterChef” e “The Biggest Loser”. Vendeu a Shine 10 anos depois para a News Corp de seu pai por US$770 milhões (valor atualizado).

Acredita-se que também o tenha levado a se arriscar em um programa que se tornaria um dos maiores sucessos da reality TV na história: “American Idol”.

Com a Vertical, Elisabeth Murdoch queria tentar algo novo. Será que o estúdio conseguiria encontrar maneiras diferentes de entreter uma audiência de 13 a 25 anos – os usuários de aplicativos como o Snapchat – e depois transformar esse conteúdo em programas de televisão, livros e outros meios de comunicação tradicionais?

Ela chegou a uma conclusão depois de dois anos. “Parece que podemos”, disse Murdoch.

Em agosto, a Vertical adaptou “Phone Swap” para a televisão, uma novidade para qualquer série original do Snapchat. (que lançou dezenas de shows este ano.) Quinze episódios de “Phone Swap” – com duração de 30 minutos cada, comparados com cerca de quatro minutos na rede social – passaram em estações locais da Fox como teste para uma série normal.

A Vertical também vai publicar um livro de conselhos baseado na sua e-magazine Brother, especializada em dicas audaciosas de estilo de vida. Um exemplo de uma edição recente: “Curiosidade: comer meleca também evita que as bactérias grudem em seus dentes!”.

Conteúdo irreverente faz sucesso no Snapchat, que tem 188 milhões usuários principalmente jovens.

“Se não lhes dermos três coisas simultâneas para assistirem, vamos perdê-los. Os espectadores de dispositivos móveis estão acostumados ao estímulo constante. Imagine quanta informação visual seu cérebro está processando em um feed do Facebook ou na busca de notificações de aplicativos”, disse Bailey Rosser, diretora de desenvolvimento de audiência da Vertical.

E use a palavra “você” o mais frequentemente possível no conteúdo móvel, aconselhou ela. “Estou falando sério!”, disse, depois que um repórter a olhou de modo cético. “Esse público é narcisista.”

Rosser, que iniciou sua carreira no Google, descreveu-se como “velha”. Ela tem 30 anos. Juntou-se à Vertical há dois e monitora o desempenho das produções do estúdio em mais de 100 variáveis para saber como os espectadores se comportam. Do que eles gostam? O que os mantém mais envolvidos?

Escritores e produtores usam seus dados para moldar e remodelar o conteúdo da Vertical. O estúdio, com sede em Venice, Los Angeles, e empregando cerca de 40 pessoas, chama essa prática de “a arte da matemática”.

Cores de fundo brilhantes – como o amarelo Snapchat – atraem espectadores e mantêm seu interesse em um episódio de cinco minutos, o equivalente móvel de uma hora de visualização tradicional. Os primeiros dados de “Phone Swap” ajudaram a Vertical a perceber que os espectadores precisavam ver um swapper entrando em pânico nos primeiros 20 segundos. Caso contrário, acabavam se desinteressando.

Alguns estúdios rivais dizem que a Vertical se beneficiou de seus laços com outros negócios controlados por Murdoch. O spinoff de “Phone Swap” foi transmitido em canais de TV controlados pelo pai de Murdoch, por exemplo. Em um acordo recente, a Fox também cuida das vendas publicitárias para a Vertical Networks. (A Disney não está comprando as estações locais da Fox nem sua rede da transmissão.)

Wright e Jesús Chavez, que assumiu como executivo-chefe em setembro, vê essa crítica como inveja e mencionou que estavam produzindo vários projetos para outros canais.

“Fomos muito bem-sucedidos porque construímos uma equipe surpreendente, realmente dedicada aos insights de público. O padrão é usar a experiência que já se tem, é fazer o que já se sabe”, disse Wright, que permanecerá envolvido no estúdio.

Chávez acrescentou: “Não é apenas a TV para uma tela menor. Há uma experiência real”.

Eles enfatizaram que a Vertical estava disposta a falhar. Em uma dessas ocasiões, o estúdio tentou fazer um programa móvel, “Epic Quit”, que mostrava as pessoas pedindo demissão de seus empregos de modo exagerado, mas, mesmo com os vários ajustes, não houve espectadores. O estúdio finalmente decidiu que a mera ideia de um emprego era algo enfadonho para os usuários do Snapchat.

“Você tem que estar disposto a mudar de ideia rapidamente, abandonar as que não estão funcionando e seguir em frente. Falhamos dezenas de vezes por semana para sermos bem-sucedidos uma vez por mês”, disse Wright.

A nova geração de unicórnios tecnológicos da América Latina

Um grupo de jovens empresas digitais que alcançam 1 bilhão de dólares de valor de mercado têm empolgado milhares de startups latino-americanas
Por AFP

Rappi-pode-ser-a-vitória-ou-derrota-dos-supermercados.jpg
Rappi: startup cresceu e se tornou o primeiro unicórnio colombiano (Marcos Joel Reis/Rappi/Divulgação)


Após conseguir superar os desafios próprios das economias latino-americanas, um grupo de jovens empresas digitais formou neste ano a nova geração de “unicórnios” sul-americanos – apelido para companhias que alcançam 1 bilhão de dólares de valor de mercado -, empolgando milhares de startups da região.

As brasileiras 99Nubank, PagSeguro e ArcoEducação, junto da colombiana Rappi, se juntaram a algumas “tecnolatinas” fundadas depois do estouro da bolha da internet, que já tinham recebido a classificação de “unicórnios” por seu raro valor. O grupo pujante é composto também pela argentina Etermax.

Em 2017, os fundos de investimento de risco desembolsaram mais de 1 bilhão de dólares, uma soma sem precedentes, detalha Julie Ruvolo, diretora de Venture Capital da Associação Latino-Americana de Capital de Risco e Privado (Lavca).

“Em 2018, houve mais rodadas de investimentos acima dos US$ 100 milhões, com maior participação de investidores globais (como SoftBank o Tencent)”, disse Ruvolo, que projeta novos recordes neste ano.

O Brasil, país que mais criou unicórnios na região, absorveu 859 milhões de dólares em 113 acordos em 2017.

Nos casos do sistema de pagamentos online PagSeguro (do Uol) e da plataforma de educação ArcoEducação, as firmas dispararam de valor após lançamentos bem-sucedidos em Wall Street. As demais, seguiram caminhos diversos.

Rival brasileira da Uber

Seis anos após seu lançamento, a 99, plataforma nacional que conecta táxis e motoristas particulares com passageiros, tornou-se um unicórnio ao receber, neste ano, mais de 100 milhões de dólares da DiDi Chuxing, Uber chinesa.

O aplicativo lançado com ambições globais está presente em 500 cidades. Ele superou a recessão entre 2015 e 2016, e cresceu 500% em 2017, disse à AFP seu presidente, Matheus Moraes, de 31 anos.

Para chegar no estado atual, afirmou, foi preciso transformar os problemas brasileiros de infraestrutura em oportunidade e competir pelo preço: “A estratégia é oferecer tarifas mais competitivas, com mais lucro para o motorista”. Segundo Moraes, os 300 mil motoristas recebem 20% mais que um trabalhador autônomo, e seus 14 milhões de passageiros pagam 15% menos. Agora, a 99 afina a criatividade para ganhar mais terreno – com desconto de 50% durante as eleições, por exemplo.

‘Romper a inércia’

Nubank é uma “fintech” (mistura de finanças e tecnologia) brasileira, fundada em 2013 a fim de “romper a inércia do sistema” e demostrar que “não há indústrias sagradas”, sem espaço para inovação.

Em março, seus fundadores conseguiram tornar o Nubank o banco digital com mais clientes fora da Ásia, avaliado em mais de 1 bilhão. Mas o caminho não foi nada fácil: “O entorno macroeconômico foi um desafio muito significativo. Desde que lançamos, o PIB de Brasil se retraiu 8%”, disse o colombiano David Vélez, de 37 anos.

Mas ainda há barreiras legais para avançar em um mercado 90% controlado por bancos tradicionais. O objetivo de fundo, afirma Vélez, é chegar aos consumidores brasileiros excluídos do sistema. “É o primeiro minuto da primeira metade da partida”, explica.

Onda laranja

Desde 2015, o laranja gritante da colombiana Rappi – que oferece serviços como entrega de pizzas ou dinheiro, passeio com animais ou até buscar chaves esquecidas – ganhou 27 cidades na Colômbia, no México, no Brasil e na Argentina.

Gestada na Y Combinator – aceleradora por onde passaram Airbnb e Dropbox -, a Rappi é outra das empresas que cresceu e se tornou o primeiro unicórnio colombiano. Seu modelo de economia colaborativa, com entregadores que a empresa insiste que não são funcionários, ela levantou 200 milhões de dólares em setembro em uma rodada liderada pelo fundo asiático DST Global.

Atualmente, com sua promessa de eficiência em pedidos cotidianos executados em alta velocidade, a Rappi expande seu número de entregadores na América Latina e continua a ocupar as ruas com um negócio validado, apesar das queixas incipientes por direitos trabalhistas em alguns locais.

Milhões em jogo

Segundo um ranking da Surfing Tsunamis e da NXTP Labs, com apoio do Banco Interamericano de Desenvolvimento, o desenvolvedor de jogos sociais Etermax se aproxima do primeiro bilhão. Máximo Cavazzani, de 33 anos, criou a empresa em 2009, na Argentina, berço do Mercado Livre, da Globant e do Decolar, consagrados em Wall Street.

Lá surgiu o Apalabrados, jogo mais baixado na Espanha em 2012, e o Perguntados, que viralizou no Brasil, nos Estados Unidos, na Finlândia e na Turquia. O entorno local sempre complexo, disse Cavazzani, acaba fortalecendo os empreendedores.

“Em 2009, a crise econômica mundial fazia estragos, e a Argentina estava em uma fase financeira complicada, sem acesso a créditos. Isso nos forçou a sermos disciplinados desde o primeiro dia”, relata o líder da empresa, que se expandiu para Uruguai, México, Alemanha e, em breve, Brasil.

A América do Sul, explica ele, não é um Vale do Silício – onde uma ideia recolhe fundos e decola. “Tivemos que gerar capital suficiente para cumprir a folha de pagamento desde o começo”. Além disso, sua alta sofisticação tornou difícil conseguir talentos. Apesar de tudo, a Etermax avança para se tornar um dos já não tão raros unicórnios latino-americanos.

Conta Azul lança plataforma que conecta pequenas empresas e contadores

Chamada de Conta Azul Mais, a plataforma automatiza a rotina de coleta e processamento de dados; a empresa estima que mais de R$ 60 milhões foram destinados ao serviço

1539632064208
Vinicius Roveda é fundador e presidente-executivo da Conta Azul

startup de contabilidade ContaAzul anunciou nesta terça-feira, 16, uma nova plataforma, chamada de Conta Azul Mais, que tem como objetivo conectar pequenas empresas e contadores em tempo real. A nova plataforma, que funciona com uma gestão colaborativa em nuvem, servirá de complemento do software tradicional da startup, que hoje funciona como um organizador de informações das empresas para donos de negócios.

“O contador não vai mais precisar usar um software velho, ele vai trabalhar com uma única plataforma, que é a que seu cliente trabalha”, disse Vinicius Roveda, fundador e presidente-executivo da Conta Azul, em entrevista ao Estado. “Isso elimina a necessidade de envio de papéis físicos como nota fiscal”.

A Conta Azul Mais automatiza a rotina de coleta e processamento de dados. A ideia da startup partiu de uma pesquisa e de conversas com os clientes, que mostraram que é uma vontade dos empreendedores manter um contato mais próximo com contadores. A Conta Azul tem adesão de aproximadamente 3,5 mil novos clientes por mês e tem previsão de crescimento de 100% ao ano até 2020.

A empresa diz que mais de R$ 60 milhões foram destinados para a nova plataforma.  O serviço será disponibilizado gradativamente, priorizando os parceiros da startup. A empresa espera lançar a plataforma no mercado nos próximos meses.

Nova regra abre espaço para startups no setor de psicologia

A partir de novembro, CFP vai permitir sessões online; para especialistas, mudança exige adaptação e traz debate ético
Por Matheus Mans – O Estado de S.Paulo

Sem título.jpg
Startup Vittude, de Tatiana Pimenta, conecta psicólogos com empresas e pacientes


Uma nova norma do Conselho Federal de Psicologia (CFP) que passa a vigorar em novembro deve abrir um novo mercado para as startups voltadas para a área no País. Sob a nova regra, psicólogos terão a possibilidade de realizar sessões de terapia online – antes, era possível apenas realizar 20 encontros, o que dificultava o trabalho das empresas iniciantes.

A mudança ocorre após um ano de estudos e observação do mercado. Ainda que vetadas, muitos psicólogos já usavam ferramentas como o Skype para fazer consultas online, especialmente em casos de atendimento com pacientes que tinham se mudado para outros países ou com dificuldades de deslocamento. “A norma estava desgastada”, diz a conselheira Rosane Granzotto, do CFP. “Precisávamos mudar.”

Uma das startups que busca surfar no novo movimento é a Vittude, criada pela engenheira civil Tatiana Pimenta em 2016. De lá para cá, a empresa recebeu R$ 650 mil em aportes e realizou 12 mil consultas; hoje, são 1,5 mil psicólogos e 4 mil pacientes cadastrados – 90% deles nunca havia feito tratamentos antes.

Além de atender pessoas físicas, a empresa também faz parcerias com empresas, oferecendo vouchers para os empregadores distribuírem entre os funcionários. “Há empresas que têm quase mil funcionários afastados por ansiedade ou depressão. É ruim para o empregador e para o INSS”, diz Tatiana. “Queremos agir antes que seja preciso pedir afastamento.”

Maré. A Vittude não está sozinha. Outra startup que atua nesse modelo é a Zenklub, fundada pelo médico Rui Brandão. A empresa tem hoje 5 mil profissionais cadastrados e já realizou mais de 20 mil consultas online. Entre seus investidores, está o fundo especializado em saúde HEALTH+, que aportou R$ 300 mil na empresa. A partir de um questionário e um algoritmo, a Zenklub busca filtrar qual o profissional mais indicado para o paciente. “Tentamos mudar a percepção das pessoas com terapia. Se você não se sentir bem com a primeira experiência, pode falar com outros profissionais. É mais confortável”, diz o fundador.

O uso do algoritmo para direcionar pacientes aos profissionais é algo comum no setor. Após fazer um cadastro, os usuários devem responder algumas questões específicas. Elas são divididas entre aspectos demográficos, como sexo ou região onde mora, e perguntas mais objetivas para o tratamento. Se o paciente sente a necessidade de falar com o profissional de forma frequente, o algoritmo provavelmente excluirá terapeutas freudianos. Se for necessário ser mais ouvido do que interpelado, caem as chances de serem indicados psicólogos junguianos, por exemplo.

Depois de selecionado o psicólogo, a mecânica é simples: o paciente escolhe o horário e realiza o pagamento pela própria plataforma – a maioria delas aceita cartão de crédito e boleto. As empresas faturam com porcentagens das consultas, variando entre 15% e 30%.

Na hora marcada, é só entrar com um código na sala de conferência e começar a sessão, de 50 minutos. Também é possível fazer a consulta por meio de áudio – mas isso só é permitido quando a conexão de internet não suporta o uso do vídeo.

Outra empresa do setor é a TelaVita, da psicóloga Milene Rosenthal, que oferece sessões com valores entre R$ 80 e R$ 200. Para ela, a teleterapia é o futuro da profissão. “Poucos psicólogos de linha psicanalista atendem por videochamada. Afinal, eles têm uma técnica de não olhar para o paciente e manter certa distância”, diz Milene. “Eles vão precisar achar um meio termo. Se Freud estivesse vivo, tenho certeza de que já estaria atendendo pela internet.”

Linhas. Algumas vertentes da psicologia se adaptam mais facilmente à web. É o caso da linha analítica, em que o terapeuta busca dialogar com o paciente. Para a psicóloga Jussara Pascualon, adepta dessa linha, as sessões online funcionam bem – hoje, ela já realiza 20% de suas consultas pela TelaVita. “Muitos dos meus pacientes trabalham e se consultam comigo durante o horário de almoço ou após o expediente”, afirma. Mas ela reconhece que é preciso se adaptar. “Tenho buscado novas técnicas: ler expressões e se comunicar pelo rosto é algo essencial na internet.”

Há quem defenda que a experiência online ainda é aquém do ideal. É o caso de Éverton Gonçalves, na profissão há 32 anos. Em 2017, um paciente seu foi morar nos EUA e tentou seguir com o atendimento virtual. “Vi que não era a forma correta, então cessamos.” O CFP reitera que há diferenças. “A tecnologia não recria tudo”, diz Rosane.

Além disso, especialistas do setor alertam para a essência da profissão: o contato entre as pessoas. Sendo uma ciência humana, a psicologia não pode ser usada por meio de inteligência artificial.

É o caso da gaúcha Eurekka, fundada por três psicólogos em 2017. Ela faz a união de diversas tecnologias: inteligência artificial, por meio de um chatbot no app de mensagens Messenger, que aconselha pessoas; apps para reduzir estresse e ansiedade; e terapia online e presencial, realizada na região de Porto Alegre. “Há um conservadorismo na psicologia que a deixa parada no passado”, diz o cofundador Henrique de Souza, de 23 anos. “Queremos mostrar como a tecnologia pode ser uma aliada da psicologia.”

Quando consultado sobre a startup e novas tecnologias, o CFP diz que ainda não há regulação em torno da inteligência artificial, chatbots ou aplicativos. “Não é hora. E a robotização completa de terapia não é psicologia. Tem muito a ser discutido ainda”, diz Rosane Granzotto, do CFP.

“O psicólogo não receita remédio. O medicamento é a própria relação com o profissional”, diz Nelson Fragoso, professor de psicologia do Mackenzie. “É preciso pensar a tecnologia como ferramenta de suporte à terapia.”

Como o Brasil desbancou a Argentina na criação de startup

Foi no país vizinho que nasceram nomes de peso como Mercado Livre, mas hoje as referências estão no Brasil
Por Luiza Dalmazo – O Estado de S. Paulo

Sem título
Hernan Kazah é um dos fundadores o Mercado Livre, a startup mais bem posicionada da América Latina


A empresa de internet mais bem sucedida da América Latina é a argentina Mercado Livre, criada em 1999 e avaliada hoje em cerca de US$ 15 bilhões – o oitavo maior site de comércio eletrônico do mundo. Nesses quase 20 anos, surgiram companhias do setor em toda a região, mas foi também na Argentina que apareceram outros destaques do mercado de internet, como o site de turismo Decolar, o serviço online de venda de itens usados OLX e o portal financeiro Patagon, vendido por US$ 585 milhões para o banco Santander em 2000.

Enquanto as ideias dessas grandes empresas surgiam nas mesas dos bares portenhos, os negócios brasileiros partiam principalmente do setor corporativo. O Portal UOL, iniciativa do Grupo Folha com a Editora Abril e o fundo GP Investimentos, por exemplo, teve papel determinante na idealização do Submarino.com. Assim, apareciam por aqui mais executivos do que necessariamente empreendedores. E como as empresas argentinas acabaram crescendo mais que as nacionais, Buenos Aires se consolidou como o lugar de onde saíam as ideias de negócios para internet com resultados mais positivos.

Mas o jogo mudou. “O cenário hoje é muito diferente”, diz Hernan Kazah, um dos fundadores do Mercado Livre e atualmente líder do fundo Kaszek Ventures. “Quando começamos a empresa há 20 anos o ecossistema de tecnologia mais vibrante da América Latina ficava em Buenos Aires; hoje está em São Paulo.”

Entre 2013 e 2017, o Brasil recebeu 52% do valor investido por fundos de capital de risco estrangeiros em startups da região, segundo a Associação Latino Americana de Private Equity e Venture Capital (Lavca). O maior sinal da virada contra os hermanos foi a venda do aplicativo de transportes 99 para a chinesa Didi, que teve o valor de mercado avaliado em US$ 1 bilhão – a primeira desse porte na região. Criada pelos brasileiros Paulo Veras, Renato Freitas e Ariel Lambrecht em 2012, foi também a primeira empresa fundada nessa década a completar o ciclo típico de uma startup de sucesso: concepção, validação do modelo de negócio e “saída”, termo que representa venda ou abertura de capital – o que significa o retorno do dinheiro investido.

A inversão do jogo não se deve a um ou outro motivo isolado. Primeiro, a Argentina mergulhou em uma crise econômica e política que já se estende por 16 anos. Em 2001, o país anunciou um calote em sua dívida pública. Depois, o país se fechou e adotou medidas para restringir a saída de dólares, o que afugentou ainda mais os investidores e inibiu a geração de negócios. “Isso afetou o país todo, inclusive as startups”, afirma Oliver Cunningham, sócio da consultoria KPMG.

Na segunda metade da década de 2000, os Estados Unidos e a Europa também viviam uma crise financeira, enquanto o efeito BRICs atraía cada vez mais atenção ao Brasil, o que fez o PIB nacional subir 7,5% em 2010. Para completar, a venda do site de comparação de preços Buscapé para o fundo sul-africano Naspers por US$ 342 milhões, em 2009, mostrou para quem ainda duvidava que era possível construir aqui uma empresa de internet com baixíssimo investimento e vendê-la por centenas de milhões de dólares depois de 10 anos.

Um dos marcos mais importantes da virada, porém, foi a repatriação do brasileiro Júlio Vasconcelos, que havia passado cinco anos morando no Vale do Silício, na Califórnia (EUA) e voltou ao Brasil em 2010 para abrir o site de compras coletivas Peixe Urbano. “Para mim, ter empresas grandes bem sucedidas aqui não era uma questão de ‘se’, mas de ‘quando’”, afirma. Sua empresa chegou a faturar R$ 350 milhões e esteve em mais de 100 cidades na América Latina.

A benfeitoria do Peixe Urbano ao ecossistema brasileiro se estendeu em três frentes. A primeira foi fazer com que o fundo de capital de risco Benchmark, que havia investido no início do Facebook, realizasse seu primeiro aporte no país, chamando a atenção localmente para o setor e atraindo outros investidores americanos.

O segundo foi encorajar empreendedores de internet pelo Brasil, já que surgiram mais de mil sites de compras coletivas em nosso território. Finalmente, quem trabalhou no alto escalão do Peixe Urbano acabou virando motor do desenvolvimento de novas empresas. O atual presidente do aplicativo de transportes Uber, Guilherme Telles, por exemplo, foi funcionário do Peixe.

Leitura. Os fatores culturais e geográficos também ajudam a explicar por que a Argentina largou na frente no mercado de internet. Dados da NOP World Reports Worldwide mostram que a Argentina está nove posições à frente do Brasil no ranking dos países que mais leem. Além disso, por ser um país com dimensão territorial menor, é natural que comecem suas empresas com mais ambição, já pensando em internacionalização.

Não menos importante para que o Brasil assumisse o protagonismo em internet na região foi a criação do fundo Monashees, em 2005. Na época não havia nenhuma grande iniciativa que justificasse a criação de um fundo de capital de risco especializado em internet. Ex-funcionário do fundo americano General Atlantic e apaixonado por startups, Eric Acher decidiu abrir o fundo com o sócio Fábio Igel e, aos poucos, dava dicas aos empreendedores locais.

Em algumas empresas em que a Monashees fez aporte, ajudou a fundar as startups com envolvimento um pouco mais profundo do que normalmente acontece com fundos semelhantes nos Estados Unidos. O resultado dessa atuação foi que quando as atenções se voltaram ao Brasil, a Monashees era o primeiro contato de quem queria entender o que estava acontecendo localmente. Muitos negócios que fizeram as primeiras rodadas de aporte com Acher e Igel depois se associaram a outros fundos de maior porte, como a Accel Ventures, investidora do Facebook, a Tiger Global Management ou o fundo de private equity Riverwood Capital.

Em meio a uma severa crise econômica, que levou o presidente Mauricio Macri a anunciar um pacote de medidas nesta semana, a Argentina tenta se manter no jogo. O país vizinho anunciou recentemente um conjunto de leis para impulsionar principalmente startups, permitindo que empreendedores criem uma empresa em menos de 24 horas.

*

Assine o UFW pelo valor de R$3,00/mês ou R$30,00/ano. Para mais informações clique aqui!

Febre nos EUA, patinete elétrico já é testado no Brasil

Três startups ensaiam primeiros passos no País ainda este ano; lá fora, modelo atrai milhões em aportes, mas ainda carece de regulação
Por Mariana Lima, Bruno Capelas e Juliana Diógenes – O Estado de S. Paulo

1534016192583.jpg
Vapt-vupt. A Ride, de Marcelo Loureiro (centro) aposta que o principal mercado dos patinetes por aqui será em viagens curtas, de até 2 km de distância


Eles são discretos, rápidos e silenciosos – e, em breve, vão começar a fazer parte da paisagem de São Paulo. São os patinetes elétricos, febre do momento nos EUA, impulsionada por startups que têm captado milhões em investimentos. Enquanto isso, no Brasil, surgem os primeiros empreendedores a apostar na ideia, testando modelos de negócios enquanto aguardam a regulamentação necessária para tirar os planos do papel.

Não seria exagero dizer que, para alguns deles, a ideia veio na mala de viagem. Marcelo Loureiro, um dos três sócios fundadores da Ride, morou em Los Angeles nos últimos dez anos e viu de perto o crescimento das startups de patinetes elétricos, enquanto tentava fazer crescer a sua própria empresa, a Spinlister – uma espécie de “Airbnb das bicicletas”. Ao ver que o negócio não iria para frente, decidiu vendê-lo e começar de novo. “O problema da mobilidade brasileira me fez decidir por tentar aqui no Brasil e não lá”, afirma.

O mesmo vale para Maurício Duarte, fundador da Scoo, que descobriu os patinetes entre uma aula e outra, quando estudava na Califórnia. Ele foi atraído para o meio de transporte pela simplicidade: bastava achar um veículo na rua, desbloqueá-lo com um código enviado para o smartphone e começar a andar.

“Usava para ir na padaria ou no bar, até que acabei comprando um”, conta. Logo, Duarte decidiu transformar a descoberta em negócio: em 2017, estudou a viabilidade técnica do setor no País, fechou parceria com fabricantes chinesas e, no início do ano, criou sua startup.

Há ainda um terceiro nome de olho nesse mercado: a Yellow, startup lançada por Ariel Lambrecht e Renato Freitas, dois dos cofundadores da 99. Primeira a ter autorização para operar bicicletas sem estação em São Paulo, a empresa almeja ter 25 mil patinetes elétricos na cidade até 2019.

Referência. O interesse tem lá sua razão: as somas vultosas que as empresas do setor já captaram nos EUA. Criada no ano passado, a Bird se tornou a startup que mais rápido conseguiu chegar à avaliação de US$ 1 bilhão em valor de mercado – suficiente para ser chamada de “unicórnio”, no jargão do setor.

A Lime, sua principal rival, não fica muito atrás: em junho, recebeu US$ 335 milhões do Uber, que começa a expandir horizontes para além dos carros. É outra que pode chegar por aqui em breve: em nota ao Estado, o Uber revela não ter planos específicos, mas não descarta trazer patinetes ao País por meio da “pupila”.

1534016192574
Detalhe do patinete elétrico da Scoo, startup que também testa serviços em SP; inspiração nas americanas Bird e Lime

A Bird e a Lime, todavia, enfrentam críticas, em um imbróglio que remete aos primórdios de apps de transporte como o Uber. Sem regulamentação, os patinetes foram considerados “fora da lei” por cidades como São Francisco. Em junho, a prefeitura recolheu todos os veículos, que atulhavam as calçadas da cidade. Depois, começou um programa piloto, emitindo poucas licenças para as interessadas.

Protótipo. Se o entusiasmo americano inspira os empreendedores brasileiros, os problemas com o poder público também fazem as startups locais terem cautela. Hoje, as regras de trânsito permitem que patinetes elétricos rodem em ciclovias, com velocidades de até 20 km/h, ou nas calçadas, em até 6 km/h. A exploração comercial dos veículos e a permissão para que eles sejam “largados” em qualquer lugar, porém, dependem do aval das prefeituras.

Em São Paulo, onde as empresas ouvidas pelo Estado pretendem estrear, a Prefeitura diz não ter previsão para regulamentar a atividade. Por isso,as três startups – Ride, Scoo e Yellow – hoje se limitam a fazer testes em espaços privados, sem cobrar taxas. A meta das três empresas é cobrir um tipo de deslocamento específico: viagens curtas, de até 2 km. “É o percurso curto para o carro e longo para quem anda a pé”, diz Loureiro, da Ride. O preço, dizem as empresas, precisa ser competitivo em relação ao Uber e ao táxi. Uma viagem de até 2 km, por exemplo, deve custar cerca de R$ 6, segundo a Ride, com pagamento via cartão de crédito.

Há dúvidas se os valores serão suficientes para viabilizar o negócio – além do custo dos patinetes e sua manutenção, as startups devem ter equipes para recolher os aparelhos e carregá-los todas as noites, antes de devolvê-los às ruas. Também é preciso considerar a possibilidade dos equipamentos serem furtados ou danificados.

Para Ciro Biderman, professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP), o novo modelo pode ter problemas por conta de infraestrutura. “Os patinetes ocupam uma porção mínima do potencial mercado de viagens compartilhadas, especialmente porque há poucas ciclovias no País”, diz. Eduardo Musa, presidente da Yellow, reconhece o fato. “É um mercado ótimo, mas no Brasil ele será naturalmente menor que as bicicletas”, diz.

Já Daniel Guth, coordenador de projetos da ONG Aliança Bike, vê o potencial no uso dos veículos em áreas centrais. É o caso da região da Faria Lima, hoje já tomada pelas bikes e onde ocorrem também os testes das startups até aqui, com pouco mais de uma centena de patinetes, usados pelas empresas para captar dados e medir a demanda dos paulistanos. Por enquanto: as três seguem à espera da hora certa para convencer o poder público de que merecem rodar pela cidade, sem ninguém achar que patinete é brincadeira de criança.