Inspiração do dia: living, sala de jantar e varanda integrados

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O pedido da moradora deste apartamento em São Paulo era criar uma grande parte social para receber os amigos. Por isso, a arquiteta Camila Lara, do escritório Sépia Arquitetura uniu a sala de estar, de jantar, a varanda e a churrasqueira. O interior foi integrado à varanda, não havendo divisões entre os espaços. O material predominante é a madeira, que transmite a sensação de conforto. E o uso de poucos móveis permite uma circulação confortável em dias de casa cheia. A mesa de jantar foi colocada ao lado da churrasqueira, que fica em uma parede de tijolinhos.3-inspiracao-do-dia-living-sala-de-jantar-e-varanda-integradosNa parede das janelas, um banco de madeira ocupa toda a extensão da sala e serve para acomodar visitas, como apoio e ainda abriga uma floreira. O ambiente é ventilado graças às janelas que vão de ponta a ponta – elas permitem que nenhum cheiro impregne no ambiente quando a churrasqueira está sendo utilizada. No lado oposto, no living, a arquiteta acrescentou um jardim vertical para trazer verde ao espaço e deixar a área ainda mais aconchegante. [Mariana Conte]2-inspiracao-do-dia-living-sala-de-jantar-e-varanda-integrados4-inspiracao-do-dia-living-sala-de-jantar-e-varanda-integrados

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Doutzen Kroes, ex-Angel holandesa mãe de dois exibe corpo perfeito de lingerie

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A modelo holandesa Doutzen Kroes é a protagonista de um belíssimo e ousado ensaio sensual produzido para uma marca de lingerie de seu país natal. Ex-Angel da marca Victoria’s Secret, a artista de 31 anos é mãe de dois filhos e estava afastada há alguns meses de trabalhos de fotografias relacionados à sua carreira de modelo.
Ao longo dos últimos anos, Kroes tem voltado seus esforços para a proteção de elefantes. Em suas páginas e contas nas redes sociais, a modelo compartilha constantemente fotos e vídeos mostrando idas suas ao continente africano para divulgar trabalhos de ONGs e profissionais que trabalham protegendo os animais.

“Estou determinada a lutar para que as nossas crianças não cresçam a um mundo no qual esses animais estão extintos”, afirmou recentemente a modelo em uma entrevista sobre seu ativismo.

30º Prêmio Design MCB divulga resultado final

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Iluminação. 1º lugar: Do it, Fernando Prado – Produção: Lumini
O Museu da Casa Brasileira, instituição da Secretaria da Cultura do Estado de São Paulo, divulgou o resultado do 30º Prêmio Design MCB, mais tradicional e longeva premiação da área no país, realizada desde 1986. No total, 50 produtos e trabalhos escritos dividiram os 1º, 2º, 3º lugares e menções honrosas em oito categorias e suas respectivas modalidades de produtos, protótipos, textos publicados e não publicados. Eles foram selecionados entre os 640 inscritos na edição especial de 30 anos do Prêmio por duas comissões independentes de jurados – a de produtos coordenada por Marcelo Oliveira, doutor em Arquitetura e Urbanismo, e a de trabalhos escritos coordenada pela designer gráfica Priscila Lena Farias.

Os produtos e publicações vencedores e os selecionados pelo júri ficarão expostos no MCB a partir de 24 de novembro de 2016, quando acontece a cerimônia de premiação em homenagem aos participantes dessa edição. O cartaz premiado no Concurso do Cartaz, junto com o escolhido por voto popular e mais dez selecionados também compõem a mostra, em cartaz até 29 de janeiro de 2017.

Na mesma data, será aberta a mostra Coleção MCB – novas doações, decorrente do trabalho de requalificação do acervo desenvolvido nos últimos oito anos de gestão do Museu pela A Casa Museu de Artes e Artefatos Brasileiros. Serão expostas as novas peças recebidas em doação conforme as diretrizes estabelecidas pela política de acervo, desenhada neste período para a instituição, em conjunto com o Conselho de Orientação Cultural.

Encontro com o júri e premiados
No dia 26 de novembro, às 11h, os integrantes da comissão julgadora e os autores das peças premiadas participam do ‘Encontro com o júri e premiados’, um evento aberto ao público, no qual os participantes terão a oportunidade de conhecer a forma de avaliação do júri, os critérios adotados, assim como o processo produtivo dos autores dos trabalhos, entre outros detalhes do concurso.

A listagem completa dos vencedores encontra-se no site www.mcb.org.br. Entre eles estão: Do it, Fernando Prado – Produção: Lumini (categoria Iluminação, 1º lugar); Um, de Guilherme Wentz – Produção: Lumini (categoria Iluminação, 2º lugar); Linha Olivia, de Ricardo Heder – Produção: Reka Iluminação (categoria Iluminação, 3º lugar); Linha Planos, de Guto Indio da Costa, Sofás Italia (categoria Mobiliário, 1º lugar); Aparador Harmonia, de Claudio Corrêa Abreu – Produção: Marcenaria Baraúna (categoria Mobiliário, 2º lugar); Escrivaninha São Basílio, de Ronald Scliar Sasson – Produção: Sergio Bertti Móveis (categoria Mobiliário, 3º lugar); Oceano, de Nara Guichon (categoria Têxteis, 1º lugar); Embalagem Cumaru, de Gabriel Freitas de Andrade, Marcelo Rosenbaum, Paulo Biacchi, Carolina Armellini, Adriana Benguela – Produção: L’Occitane au Brésil (categoria Utensílios, 2º lugar); Coleção Tuju, de Brunno Jahara – Produção: Riva / Jahara Studio (categoria Utensílios, 3º lugar).

Cerimônia de premiação e abertura da exposição do 30º Prêmio Design MCB
Data: 24 de novembro às 19h30 – entrada gratuita (sujeita à lotação)
Visitação à exposição: até 29 de janeiro de 2017

Encontro com o Júri e Premiados
26 de novembro, às 11h – Entrada gratuita

Local: Museu da Casa Brasileira (11) 3032-3727
Av. Brig. Faria Lima, 2705 – Jd. Paulistano, São Paulo, SP

Visitação
De terça a domingo, das 10h às 18h
Ingressos: R$ 7 e R$ 3,50 (meia-entrada) | Crianças até 10 anos e maiores de 60 anos são isentos |
Gratuito aos finais de semana e feriados
Acesso a pessoas com deficiência
Visitas orientadas: (11) 3026.3913 | agendamento@mcb.org.br

O motivo da mudança de Beyoncé e Jay Z para Los Angeles?

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Beyoncé e Jay Z  se mudaram para Los Angeles em fevereiro passado, mas só agora o motivo de tal mudança foi revelado: eles queriam que a pequena Blue Ivy frequentasse uma certa escola da cidade. Uma fonte da revista US Weekly afirmou que eles foram atraídos por um programa educacional, que custa US$ 19 mil por ano (mais de R$ 65 mil), focado nas necessidades de desenvolvimento individual dos alunos.

Antes de mudar para a costa oeste, Jay Z (que cresceu no Brooklyn) e Bey (que cresceu em Houston) moravam em Nova York. O casal ainda possui um loft no bairro de Tribeca, em Nova York.

A fonte disse que eles estão “muito envolvidos” na escola particular da filha em L.A: “Um deles sempre a deixa ou a pega lá”. Gwyneth Paltrow, amiga próxima do casal, teria ajudado a influenciar na decisão também. “Gwyneth sempre dizia a Jay e Bey sobre a qualidade de vida de seus filhos em L.A. Ela realmente influenciou Beyoncé e Jay para fazer a mudança”, acrescentou a fonte. “É tudo para o bem de Blue Ivy.”

Gwyneth Paltrow mostra reunião de ex Chris Martin com filho e emociona seguidores

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A reunião de Chris Martin com seu filho de 10 anos (Foto: Instagram)
A atriz Gwyneth Paltrow emocionou seus fãs e seguidores no Instagram ao compartilhar uma foto mostrando a reunião de seu ex-marido, o músico Chris Martin, com o filho caçula de ambos, o jovem Moses de 10 anos. “Essa é dedicada a reuniões, união, família e amor. Feliz Dia de Ação de Graças para todos. Com amor, GP”, escreveu a artista de 44 anos na legenda do registro. A atriz e o cantor estavam casados desde 2003, assinaram o divórcio em 2016 e são pais de dois filhos, a primogênita é Apple de 12 anos.

Martin estava distante de sua família por conta de uma série de shows do Coldplay na Ásia. Recentemente ele participou de um festival de música em Mumbai na Índia, na companhia de seus colegas de banda e do rapper Jay-Z.

Em uma entrevista publicada no mês de junho, Paltrow falou sobre sua dificuldade em dar continuidade ao processo de separação: “Todo mundo que já passou por um divórcio sabe como é preciso relevar muita coisa para não abalar sua família e não afetar de forma drástica sua rotina. É difícil não levar para o lado pessoal”. No entanto, ela e seu ex têm ressaltado que mantiveram a amizade e uma relação próxima em seguida ao término.

Frutas são apostas certas para as estampas de verão 2017

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1. Amsterdam Sauer R$ 11.475 2. Ion R$ 156 3. Petite Jolie R$ 160 4. Isla R$ 2.508 5. Salinas R$ 429 6. Francesca Romana Diana R$ 220 (Foto: Robert Astley-sparke/Arquivo Glamour e Rafael Evangelista (Stills))

Ao misturar roupas estampadas com acessórios que mimetizam as formas das frutas, mantenha a mesma cartela de cores para garantir a harmonia do visual.
Confira ao longo desta página uma seleção de roupas e acessórios que são pefeitos para esta tendência quente do verão 2017.

1. Mormaii Original R$ 198 2. João Sebastião R$ 338 3. Fátima Scofield R$ 948 4. Dolce & Gabbana R$ 10.900 5. Loft 747 R$ 401  6. Farm R$ 498 (Foto: Robert Astley-sparke/Arquivo Glamour e Rafael Evangelista (Stills))1. Mormaii Original R$ 198 2. João Sebastião R$ 338 3. Fátima Scofield R$ 948 4. Dolce & Gabbana R$ 10.900 5. Loft 747 R$ 401 6. Farm R$ 498 (Foto: Robert Astley-sparke/Arquivo Glamour e Rafael Evangelista (Stills))

O renascimento da Microsoft

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Satya Nadella, CEO da Microsoft: sua humildade e tranquilidade estão fazendo a empresa renascer
Uma vaca pode voar? Quase três anos depois de o indiano Satya Nadella substituir o destemperado Steve Ballmer em seu comando, a resposta da Microsoft parece ser sim – se conseguir deixar de ser vaca.

Nos últimos dez anos, a Microsoft foi considerada primordialmente uma vaca leiteira – a analogia não muito lisonjeira para empresas que tenham grande receita mas pouca capacidade de crescer. Um reflexo disso foi a estagnação do valor de suas ações.

No final de outubro, no entanto, as ações da Microsoft ultrapassaram seu recorde histórico de 59,56 dólares, atingido em 1999. E não pararam de subir. Na última semana, oscilaram entre 60 e 62 dólares… e, segundo vários analistas, ainda têm viés de alta. De repente, a gigante desengonçada parece ter se tornado a empresa de tecnologia mais atraente do mercado.

Parte desse resultado se deve a uma manipulação contábil: nos últimos anos, a Microsoft retirou ações do mercado. Portanto, mesmo suas ações tendo passado a cotação de 1999, o valor de mercado da companhia, por volta dos 470 bilhões de dólares, ainda está longe do seu ápice de 618,9 bilhões.

Ainda assim, a recuperação da companhia é fantástica. Quando Nadella tomou posse, a Microsoft, às vésperas de completar 40 anos, tinha um quase monopólio no sistema operacional dos computadores (Windows) e nos programas de produtividade (o pacote Office) que lhe garantia um fluxo de dinheiro de dar inveja a muitos países. Mas não conseguia inventar nada que rivalizasse minimamente com esse sucesso. Pior: os computadores perdiam espaço para tablets e smartphones – ou seja, seu império se reduzia. Desde 2010, ela deixara de ser a empresa mais valiosa do planeta, ultrapassada pela rival de longa data, a Apple.

Sob vários aspectos, a transformação que Nadella implementou na Microsoft faz lembrar a mítica reviravolta que a IBM deu nos anos 90, depois que seu modelo de negócios de venda de computadores foi chacoalhado pela própria Microsoft.

Nos dois casos, a receita foi reconhecer as derrotas, lamber as feridas e apontar a empresa para outra direção. Para fazer isso, a IBM foi buscar um executivo no mercado, Lou Gerstner, um ex-consultor da McKinsey. A Microsoft, de forma mais surpreendente, recorreu a uma “prata da casa”: Nadella está na empresa desde 1992.

Largar um trem, pegar o próximo

A estratégia de Nadella consiste em largar a alça do trem atual para ter condições de embarcar no próximo. Parece ter se formado um consenso entre futuristas e executivos das empresas de tecnologia de que estamos à beira de uma “quarta revolução industrial”. Depois da mecânica, da elétrica e da digital, estaria na hora da “internet das coisas”, uma mistura das três revoluções anteriores suportada pela conexão à internet.

Não à toa, a primeira grande aposta da Microsoft é a nuvem de dados. A empresa quer ser a maior fornecedora de serviços pela nuvem, e a principal plataforma de conexão entre diferentes aparelhos das pessoas e das empresas.

O sucesso que tem conseguido na nuvem, divulgado em seu relatório de resultados do trimestre passado, foi o principal motivo para o salto que suas ações deram. A Microsoft afirmou ter chegado a uma receita anualizada de 13 bilhões de dólares em sua divisão de nuvem – 1 bilhão a mais do que os analistas previam. E reforçou sua promessa de atingir 20 bilhões até o final de junho de 2018.

Mais ainda, num mercado extremamente competitivo, em que a líder é a Amazon, conhecida por pressionar os preços para baixo, a companhia conseguiu elevar suas margens de lucro, de 42% para 49%, num trimestre em que a IBM, outra grande contendora nesse setor, decepcionou os investidores.

Nos últimos anos, a plataforma da Microsoft para a nuvem, o Azure, vem crescendo a um ritmo mais rápido que rivais poderosos como o Alphabet (Google), a IBM e a HP.

É difícil precisar as participações das empresas porque a nuvem é um mercado emergente, com muito terreno a ser conquistado, e cada companhia divulga seus resultados com padrões diferentes – a Microsoft, por exemplo, mistura a receita da plataforma com os serviços online (seu pacote Office). Mas, segundo a consultoria Gartner, a Microsoft está na vice-liderança, atrás apenas da Amazon Web Services (AWS).

A Amazon tem os servidores com maior capacidade de armazenagem de dados na nuvem, mas o Azure oferece mais compatibilidade com diferentes programas. Não só ele se beneficia de conversar com os programas da Microsoft (uma base de clientes que abrange 80% dos maiores bancos do mundo e 70% das 500 maiores companhias), o Azure abriu as portas também para o sistema aberto Linux. Para as empresas, usar sistemas com os quais já estão acostumadas é um conforto enorme (não só a curva de aprendizado é mais suave, elas precisam ter segurança de migrar os dados sem solavancos). Isso ajuda a explicar as margens de lucro da Microsoft na sua divisão de nuvem.

Se a nuvem é a alça do novo trem, que a Microsoft decidiu agarrar com força total, a alça do antigo trem eram justamente o sistema operacional e os pacotes de produtividade, que tanta receita ainda dão. A empresa tomou a decisão de transformar alguns de seus produtos (com renda pontual, na hora da compra) em serviços (com renda perene, como um aluguel).

O processo começou bem antes de Nadella tomar posse, mas ele tratou de expandi-lo. É uma aposta ousada. Por um lado, a “servicificação” é uma tendência num mundo em que os produtos têm de ser atualizados a uma velocidade extraordinária, para dar conta de inovações de equipamentos ou ofertas de concorrentes. Por outro lado, dificilmente as receitas dos serviços serão tão altas como já foram as dos produtos. Trata-se de uma decisão corajosa, de não se agarrar aos números do passado.

Além disso, a Microsoft passou a vender seu pacote para sistema rivais (da Apple e do Google) em vez de usá-lo como chamariz de venda para seu ecossistema. Na mesma linha, a companhia substituiu a fracassada oitava versão de seu sistema operacional pelo Windows 10, oferecendo-o de graça durante um longo período – e abrindo mão de outra fonte de receita.

A revolução tranquila

É quase uma norma dos manuais de gestão que, para realizar uma reviravolta, o melhor é chamar um executivo-chefe de fora, alguém que não esteja comprometido com a velha forma de fazer as coisas na companhia. Essa foi a lógica para contratar Lou Gerstner, me disse uma vez o headhunter Luiz Carlos Cabrera, que participou do processo de busca para um novo CEO da IBM em 1993.

Na época, as pessoas estranharam muito um candidato que vinha de uma empresa de alimentos, a Nabisco. Mas era justamente essa falta de apego às tradições (aliada à sua visão estratégica, burilada nos anos como consultor da McKinsey) que lhe facilitou traçar o caminho da recuperação da companhia.

No caso da Microsoft, o executivo escolhido para liderar a transformação da empresa tinha 22 anos de casa. Mas dificilmente alguém teria achado no mercado um profissional mais radicalmente diferente dos dois comandantes prévios da Microsoft.

Bill Gates, co-fundador da empresa, era um gênio auto-centrado. Até em sua vida amorosa, uma de suas primeiras perguntas era qual nota a garota tinha tirado nos testes para admissão à universidade (o SAT). Era ríspido com os funcionários (“essa é a ideia mais idiota que eu já ouvi” era uma de suas frases mais comuns) e sabia de cor as placas dos carros de todos, de tal forma que sabia quando eles haviam chegado para trabalhar (segundo ele próprio contou à BBC). Também não tinha nenhum prurido em adotar práticas agressivas contra competidores, como o famoso bundling (a mistura de produtos diversos num só pacote) que valeu à Microsoft processos de abuso de poder econômico.

Steve Ballmer, que o sucedeu, elevou a agressividade no trabalho a um patamar ainda mais alto, que incluía jogar uma cadeira na mesa durante uma discussão, xingar concorrentes e promover uma competitividade exacerbada entre as divisões da própria companhia.

Satya Nadella era, em muitos aspectos, o oposto do padrão dos dois. Seu temperamento, de acordo com a maioria dos relatos, é de uma pessoa tranquila e humilde. Em vez de explosões, ele costuma se comunicar por longos memorandos em que disseca estratégias. É possível mudar uma empresa com um líder que tenha se formado nela? “Sim”, respondeu Nadella à revista Fortune, publicada este mês. “Se você der um jeito na cultura.”

Nascido em Hyderabad, na Índia, em 1967, numa época em que guerrilheiros comunistas enfrentavam as forças do governo Indira Gandhi, Nadella Satyanarayana se tornou uma pessoa avessa a conflitos. Formou-se em engenharia elétrica e foi para os Estados Unidos estudar ciências da computação. Acabou ficando. Trabalhou primeiro na Sun Microsystems e, dois anos depois, mudou para a Microsoft, onde ocupou vários cargos.

Assim que assumiu como CEO, distribuiu a todos da sua equipe direta o livro Nonviolent Communication (comunicação não violenta), do psicólogo Marshall Rosenberg, já num primeiro indício de sua batalha para modificar a cultura da Microsoft.

Não ficou só nisso, é claro.“Durante anos a Microsoft cultivou líderes que queriam ser os astros de seu próprio show”, disse à Fortune. Nadella passou a selecionar pessoas que trabalhassem em equipe – o que significou dispensar vários executivos. Em 2015, lançou uma campanha interna, conhecida como “Uma Microsoft”, frisando a necessidade de união e trabalho em conjunto das várias divisões.

Sua personalidade tranquila não significa que ele fuja das decisões difíceis. Logo no início de sua gestão, promoveu a demissão de 18.000 funcionários, quase 15% do total; eliminou a divisão de telefones, de 9,4 bilhões de dólares, que a Microsoft havia comprado da Nokia, e vendeu os dados de mapeamento do programa Bing para o Uber.

Os novos mantras

A mudança de personalidade no comando logo se refletiu nas decisões de negócios. Ballmer referia-se ao sistema aberto Linux como um “tumor maligno”; Nadella diz que a Microsoft “adora o Linux” – embora tenha deixado claro que a companhia precisa desenvolver sua própria plataforma, além de se dar bem com as outras.

Sob sua gestão, a empresa fez as pazes com vários antigos inimigos. A Microsoft fez parcerias com competidores como a Salesforce, Box e Dropbox, resolveu uma longa disputa de patentes com o Google e passou a ter um novo tipo de relacionamento com a Apple.

O maior símbolo disso foi uma campanha feita pela Microsoft no Natal passado: um coro composto por seus funcionários foi até o cubo de vidro em frente à loja ícone da Apple em Nova York e entoou a música Let There Be Peace on Earth (Que haja paz na Terra), com o verso “e que ela comece com a minha atitude”.

Hoje, a Microsoft desenvolve apps para rodar nos sistemas Android, do Google, e iOS, da Apple. Não só adaptou os programas Windows e Office para a rival, também criou projetos como Send, NewsPro, Arrow e vários outros. A estratégia está dando resultados: o Office 365 passou o Google Apps for Work em participação de mercado.

Até mesmo a missão da companhia agora reflete essa postura mais gentil. Em 2015, um ano depois de assumir o posto, Nadella comunicou aos funcionários, por email, o novo lema da Microsoft: “dar oportunidade a toda as pessoas e a todas as organizações do planeta de realizar mais”.

O grande mantra de sua gestão, porém, é “mobile primeiro, nuvem primeiro”. Quando Nadella assumiu, a Microsoft era uma empresa focada em computadores pessoais com uma divisão de empresas e de nuvem promissora.

Nadella, que cuidava da divisão de nuvem, virou a chave. Investiu bilhões de dólares na construção de centros de dados no mundo todo para apoiar o negócio da nuvem, e rompeu tabus ao migrar seus programas do modelo de licenças permanentes (com receita pontual) para assinaturas (com receita recorrente).

Não menos importante que os investimentos, Nadella escolheu para substituí-lo no comando da divisão de nuvem o executivo Scott Guthrie, alguém com prestígio semelhante ao de um ídolo de rock para os desenvolvedores de programas, por ter promovido inúmeras ferramentas que facilitam a codificação. A batalha das nuvens é em grande parte a batalha pela aliança dos desenvolvedores de programas e as empresas para as quais eles trabalham, e aceitar tecnologias abertas como Node permite que a Microsoft seja uma opção para qualquer cliente.

Até nos games essa estratégia provocou mudanças. A Microsoft passou a vender o Xbox sem a obrigação de levar junto o Kinect. Isso significa uma renda menor, mas possibilidade de uma participação de mercado maior.

Acreditam os especialistas em tecnologia que as grandes oportunidades no futuro próximo estão em ter uma rede de servidores capaz de sustentar a computação em nuvem; em criar uma plataforma de programação rica para os usuários; e em fornecer hardware que as pessoas queiram usar. Com o Azure, o Windows 10 e sua nova linha de computadores, a Surface, a Microsoft está, pela primeira vez em vários anos, bem posicionada para ganhar mercado e crescer.

A batalha da percepção

Não que o futuro esteja garantido. Longe disso. Como se disse acima, a competição nas nuvens está apenas começando, e não apenas a Amazon tem um poder de fogo fantástico mas rivais poderosos como o Google e a IBM não vão ficar parados.

No campo do sistema operacional, os números do Windows 10 parecem ótimos, mas a adoção ainda é muito inferior à do Windows 7, de uma época em que o uso de computadores pessoais estava no auge. Além disso, o Windows 10 foi distribuído de graça por muito tempo, o que significa que a receita não deve crescer muito – pelo menos até que as empresas comecem a aderir ao novo sistema. E este sempre foi um dos maiores rendimentos da companhia. Ainda por cima, trata-se de um mercado em declínio.

A empresa é também uma incógnita em dois mercados fundamentais. Em telefones, a Microsoft reconheceu o fracasso de sua união com a Nokia (um reconhecimento que apagou de sua contabilidade 7,6 bilhões de dólares). Nadella diz que a companhia não vai lançar um aparelho novo se não for capaz de trazer algo diferente para os consumidores. Em recente entrevista aoFinancial Review, um jornal australiano, ele afirmou estar mais interessado no que as pessoas e empresas estão fazendo com seus telefones do que com os aparelhos propriamente ditos. Em outras palavras, mais atento ao software do que com o hardware.

O segundo mercado fundamental em que a Microsoft é uma incógnita é o de Inteligência Artificial. Segundo Nadella, a Microsoft está bem posicionada, com seus programas de ponta em capacidade de reconhecimento de voz e de imagem. Até agora, porém, a empresa não deu sinais de ter um produto campeão para um mercado em formação.

Também ainda está para se provar o acerto da compra do LinkedIn, por 26,2 bilhões de dólares, anunciada em junho. É a maior aquisição da história da companhia. Nadella diz que os serviços de rede social profissional podem ser incorporados ao Office, mas é difícil dizer como ela pode alavancar os resultados da Microsoft.

Finalmente, há a incerteza do Surface. A linha de computadores – a primeira da Microsoft – está indo surpreendentemente bem. Esta foi outra razão para o entusiasmo de investidores, iniciado em outubro. A receita do Surface atingiu 926 milhões no último trimestre, 38% acima do mesmo período no ano passado. Não chega ao joelho da Apple, que vendeu 5,7 bilhões de dólares com sua divisão de Macs no último trimestre. Mas a receita dos Macs caiu 6,9% em relação ao mesmo período do ano passado, enquanto a da Microsoft subiu.

De certa forma, os papéis das duas empresas se inverteram. A Apple agora domina o mercado, e tem de ser cuidadosa em suas mudanças; a Microsoft, a desafiante, pode apostar em inovações mais ousadas. Foi o que fez com o Surface Studio, um computador de mesa que impressionou a classe dos designers, uma velha base de apoio da Apple (que agora está descontente com os Macs).

A ambição do Surface não é dominar o mercado. É ajudar a construir a marca de uma nova Microsoft, agregar uma comunidade de apoio e mostrar que a empresa é uma fonte de inovações. “Mesmo que você racionalmente saiba que não gastaria tanto dinheiro ou não seria capaz de usar todos os recursos do Surface Studio, uma parte de você o quer”, disse Ewan Spence, em sua crítica no site da Forbes. “A Microsoft criou o desejo.”

Essa explicação também vale para o mercado acionário. Nadella conseguiu criar uma nova imagem para a Microsoft. Como disse Ballmer, seu antecessor e o maior acionista individual da empresa: “Satya é um grande líder. Ele está melhorando a percepção da companhia de um modo que ajuda a avançar sua agenda com desenvolvedores, participantes da indústria e investidores”.

Em suma, Nadella passa a impressão de que uma empresa gigantesca pode se revigorar e tornar-se outra vez dinâmica e inovadora. Mais ou menos como fez Gerstner, na IBM, duas décadas atrás. [David Cohen]